CAMBIO ORGANIZACIONAL

CAMBIO ORGANIZACIONAL

1. DEFINICIÓN:

Capacidad de modificar la propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el medio. Se asocia con la versatilidad del comportamiento para adaptarse a distintos contextos, situaciones, modelos y personas rápidas y adecuadamente. Martha Alles (Comportamiento Organizacional)

2. TIPOS DE CAMBIOS:

 Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.

 Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico

LAS FUERZAS EXTERNAS E INTERNAS PARA EL CAMBIO

3. VENTAJAS ORGANIZACIONALES:

Se aplican esencialmente a 4 áreas d ela organización:

a) CAMBIOS EN LA ESTRUCTURA

La estructura de una organización está definida por la forma en que las tareas están formalmente divididas, agrupadas y coordinadas. Esto incluye las responsabilidades de cada departamento. Ej.: removerse capas verticales, ampliar los tramos de control, disminución de la burocracia. Nuevos procedimientos o reglas. Aumentar la descentralización. Los puestos pueden enriquecerse, o hacer más flexibles, modificar sistemas de compensaciones, etc.

b) Cambio de la Tecnología

Involucran la introducción de equipos, herramientas, métodos, automatización y computación. Automatización: cambio tecnológico que pretende reemplazar a las personas por máquinas.

c) Cambio en la ubicación física:

La distribución del espacio de trabajo debería obedecer a una planificación que tome en cuenta las demandas de trabajo, los requerimientos de interacción formal y las necesidades sociales. Ej.: colocación de equipos, diseño interior, paneles, etc.

d) Cambios en la gente:

Buscar formas en que las personas y grupos puedan trabajar más eficazmente. Esto puede involucrar cambiar actitudes, conductas, etc.

4. DESVENTAJAS ORGANIZACIONALES:

4.1. Los costos de una inadecuada facilitación del cambio:

Si bien es difícil medir los costos de un ineficiente manejo de la transición y además las organizaciones no registran en sus balances este tipo de pérdidas, sabemos que los riesgos que se corren por un mal manejo de la transición son muy altos y permanecen por mucho tiempo en la memoria colectiva de la organización:

 Resultados finales peores que los existentes antes del cambio.

 Esfuerzos duplicados y costos elevados.

 Fijación de objetivos más complejos pero con menor cantidad de personas para alcanzarlos.

 Retorno a las viejas prácticas luego de haber intentado algo nuevo, lo que implica pérdida de credibilidad y confianza hacia la organización a la hora de encarar futuros procesos de cambio.

 Efectos desfavorables en el clima de la organización.

 Pérdida de legitimidad en la cadena de liderazgo, desvinculaciones “poco claras”, privilegios, promociones “de apuro”, etc.

RESISTENCIA AL CAMBIO

1. DEFINICIONES

Para Lewick (1993). La resistencia al cambio, se expresa en forma de quejas, renuncias, paros laborales, hostilidad abierta hacia la gerencia. En otros casos la resistencia puede observarse en formas indirectas como restricción de la producción, desperdicio, mano de obra baja en calidad, ausentismo, etc.

De acuerdo con Castañeda y Morales (1996), la resistencia al cambio se da debido a que el hombre es un ser para quien la costumbre implica seguridad, y siente gran temor de modificar sus hábitos fisiológicos, psicológicos, morales, laborales o familiares.

Según John Kotter en su libro “Leading Change” es crucial ya que por naturaleza las personas se resisten a racionalizar cualquier situación que suponga cambios, por lo que con baja urgencia, se le tornará muy complejo conformar grupos que a su vez sean los propagadores internos de la situación deseada.

Según Matrha Alles, se constituye por las conductas de un empleado (o varios) tendientes a desacreditar; demorar o impedir la instrumentación de una modificación en el ámbito laboral. Los empleados se resisten al cabio porque amenaza sus necesidades de seguridad, interacción social prestigio, aptitud o autoestima.

2. ANTECEDENTES:

2.1. Antecedentes Internacionales:

A finales de los años ochentas, el Departamento de Sociología de la Universidad Nacional de Colombia, bajo la dirección de Anita Weiss, se estudió el cambio organizativo: el tránsito de una organización tradicional a una tecnocrática y luego de ésta hacia una estructura participativa. Un énfasis de este trabajo, inspirado en Weber, está en las relaciones entre los diversos actores sociales en la empresa y los momentos de cooperación y conflicto que enmarcan la conexión entre el capital y el trabajo (Weiss, 1999: 82-85)

De acuerdo a Robbinson, una vez que el Consejo de Administración de una empresa conozca cuál es la situación de su cultura organizacional, deberá tomar una decisión crítica: contratar un nuevo Director Ejecutivo, “El nuevo Director General Ejecutivo puede ofrecer un nuevo modelo de funciones y nuevas normas de comportamiento. Sin embargo, este ejecutivo necesita introducir muy pronto su nueva visión”. En efecto, esta fue la clave del éxito de Lee Iacocca, el CEO de Chrysler,

...