CAMBIO ORGANIZACIONAL

Primera Fase de la Intervención - Entrada o Ingreso

La entrada o ingreso es realmente la primera fase de una intervención donde se han de canalizar energías y recursos hacia el cambio y desarrollo organizacional

Según Jackson (1987) esta primera etapa consiste en el proceso de localizar a una organización o a una parte de la misma donde se dan dos condiciones simultáneas: desean cambiar y además necesita ayuda para hacerlo.

. Aparece la figura de un consultor o agente de cambio, quien tiene como principal misión clarificar los temas que se relacionan con el problema. El agente de cambio también canaliza muchas de sus energías hacia obtener apoyo y compromiso de otros en el esfuerzo de cambio a realizar.

La actividad de marketing de los servicios de cambio y desarrollo organizacional se completa con un acuerdo formal o informal entre un consultor externo o interno y el Cliente. Existen aspectos legales que tienen importancia especial en el caso del consultor externo – a diferencia del consultor interno -, aunque la experiencia demuestra que también el consultor interno debe tener en cuenta como su “contrato psicológico” con la empresa se ha visto modificado al involucrarse en el nuevo rol de agente de cambio interno o consultor interno. Dejar de prestar importancia a algunas de sus implicancias puede tener consecuencias disfuncionales para el nuevo consultor interno e incluso puede precipitar la terminación de su carrera laboral en la organización.

Diversos trabajos de campo han demostrado que los trabajos de asesoría en materia de cambio y desarrollo organizacional no son adjudicados a aquellos con mejores capacidades, competencias y expertos para hacerlo. Los Clientes deben decidir sobre quién los ha de ayudar y por lo general la decisión de adjudicar el trabajo a un o a otro consultor descansa por lo general en la habilidad de “Marketing” que tiene el consultor o la empresa consultora. Hay que eliminar de este esquema a aquellas pseudo-decisiones respecto de quién ha de ser el consultor que toman las empresas y corporaciones multinacionales quienes usualmente no deciden cambiar al consultor para una filial corporativa respecto del consultor que presta o ha prestado servicios en la Casa Matriz.

Y esta tarea de marketing de los servicios profesionales en cambio y desarrollo organizacional es una de las más difíciles y problemáticas. En principio, el consultor confronta la tarea de “vender” sus servicios de “mejora” a alguien que muchas veces presupone que es el “experto” en el tema. Algo parecido les ocurre a los visitadores médicos de Laboratorios medicinales quienes tienen como un Cliente especial e importante al Médico que – aquí también – conoce más del producto y del servicio al que se va a aplicar el producto, que el propio visitador médico.

Una característica de las reuniones iniciales con un Cliente es que este le haga saber al consultor cuál es el problema que el Cliente mismo asegura que tiene, y que vive. Y muchas veces el Cliente va un paso más allá asumiendo que al conocer el problema él mismo tiene una propuesta de mejora o cambio que la participa al consultor o agente de cambio. Este es uno de los dilemas más comunes que tienen los consultores ya que pueden embarcarse en lo que el Cliente “dice que tiene en su cabeza” – lo que le puede resultar letal al comenzar a realizar la intervención – o postular lo que a su vez “el propio consultor está convencido que lo que él tiene en su cabeza”, es decir, las best practices y opciones que le resultan más familiares ya que están dentro de su zona de expertos.

2.2 Segunda Etapa: Start-Up o “Arranque / Encendido”

La etapa de Start-Up o “Arranque / Encendido” sigue a la de Entrada o Inicio y es anterior a la de Assessment y Feedback. En estos momentos el consultor tiene un contrato formal con el Cliente que, tratándose de un consultor externo es mucho más explícito que en el caso de un consultor interno.

Ahora los desafíos que confronta el consultor son nuevos y distintos de los que enfrentaba en la primera fase, pero no por ello son menores. En estos momentos el consultor vive situaciones similares a los músicos de una Orquesta Filarmónica a primer nivel en el mundo. Estos músicos han practicado muchísimos días y horas, y posiblemente su exposición durante el concierto no dure más de solamente dos o tres horas. No hay posibilidad de corregir las conductas porque desde el inicio de esta etapa el agente de cambio está “modelando un rol” frente a otros que son monarcas en la observación.

El consultor debe asegurarse que todo salga “a la perfección” puesto que cualquier pequeño desvío en ésta etapa ha de significar un alejamiento total respecto del programa original pudiendo producir consecuencias disfuncionales de importancia para el Cliente. Antes de comenzar con esta fase el agente de cambio debe haberse asegurado respecto de la existencia de algún otro esfuerzo de consultoría que se haya realizado recientemente, quienes han sido los expertos en contenido y proceso en ese esfuerzo anterior y los resultados alcanzados y no alcanzados por ellos.

2.3 Tercera fase de la Intervención de Consultoría: Apreciación y Feedback

Una etapa vital de todo proceso de cambio y desarrollo organizacional es la de Apreciación y Feedback, que representa la tercera etapa.

Jerry Franklin (1995) define a la “Apreciación” (Assessment) como la recolección y evaluación de información que permita identificar las fortalezas y debilidades de la organización-Cliente. Una de las tareas que comienza a confrontar el agente de cambio en este momento es la relación de causalidad entre variables, y esto puede llegar a ser más complejo a medida que entrevista, escucha y observa a más y más personas de la organización – Cliente, con lo cual se comienzan a confundir los síntomas con las causas.

Hay que tener en cuenta los cuatro propósitos principales resultantes de una actividad de Apreciación. Siguiendo a Franklin, ellas son:

a) Evaluando la Situación Actual. Al evaluar la situación presente que vive la organización el consultor está en condiciones de encontrar algunos problemas que pueden ir más allá de todo lo que se había trabajado hasta este momento en el proceso de Contratación de los servicios de consultoría. A su vez las causales de los principales problemas de la empresa pueden deberse a factores internos o externos a la misma, o incluso a la interacción entre ambas. Una de las funciones principales del agente de cambio en este momento es la de orientarse hacia la “anticipación” de los problemas, de manera que la organización se mueva de un enfoque reactivo a un rol pro-activo. La cantidad de datos e información es algo que el consultor debe considerar, como también la necesidad de los mismos. The O. D. Institute International, Latinamerica ha liderado dos proyectos de asesoría “orientados a analizar” como los datos pueden convertirse en información y estos a su vez en conocimiento de parte de los miembros organizacionales. Ante la eliminación – sin aviso – de algunos informes emitidos por el departamento de EDP / TI muchas veces los usuarios no se percataron de ello durante más de 3 meses, a pesar de que previamente le habían informado al asesor que esa clase de información le resultaba indispensable.

b) Proveyendo Feedback. Aquí el consultor debe discriminar que información es devuelta y a quién (individuos, grupos, o la organización), y también debe de prestar consideración que información provee a quienes en la jerarquía organizacional y dentro de aquellos que son tomadores-de-decisión y distribuidores de recursos. Tratamiento especial merece dar feedback a alguien que supuestamente “era dueño de ella” y sobre las base de a dicha información arriba a ciertas conclusiones que, a la luz de la devolución que le haga ahora el agente de cambio, le pueden llegar a resultar sorprendentes. Qué feedback debe darse, a quién, como debe ser regulado en cantidad y en el tiempo son variables importantes que debe dilucidar el consultor y además debe tener en cuenta cómo es que da ese feedback.

c) Planeando el Cambio. No tiene sentido alguno que uno obtenga información para la toma de decisiones que se orienta hacia modificar la situación actual, y después no se tome acción alguna al respecto. El consultor puede estar bajo fuerte presión del Cliente hacia alcanzar resultados y quizás no quiera dedicar suficiente tiempo a analizar “nueva información” que agrega aún mayor complejidad al proceso de cambio organizacional, y deberá saber como lidiar apropiadamente con ésta situación. Los resultados de esta sub-fase de apreciación deben ser usados como el pilar fundamental sobre el cual se ha de construir y planear el cambio dentro de la empresa.

d) Monitoreando el Cambio. Como resultado del cambio, la información puede ser utilizada para apreciar los efectos y consecuencias del mismo. La información disponible puede ser usada para monitorear la interacción de la organización con el contexto, con sus contendores, y con terceras partes teniendo un importante peso sobre la supervivencia y crecimiento de la empresa. La información puede ser ligada a un sistema de recompensas, y en especial cuando los resultados son positivos, puede motorizar un círculo virtuoso. A la luz de resultados negativos el consultor tendrá la oportunidad de revisar lo que está haciendo, tomar acciones correctivas e incluso detener el esfuerzo de cambio. Dejar las decisiones en manos de la intuición o impresiones lleva a los participantes a opinar sobre distintas opciones posibles, con el consiguiente problema de no poder realizar

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