¿Cual parece ser la principal fuente de conflicto entre los gerentes, supervisores y la gerencia de RH de Equipo y Asociados?

1. ¿Cual parece ser la principal fuente de conflicto entre los gerentes, supervisores y la gerencia de RH de Equipo y Asociados?

Desde mi punto de vista la principal fuente conflicto en la empresa Equipos y Asociados Co. es no haber delimitado las funciones de cada gerencia, por ahí se debio empezar, realizando un análisis de las funciones de cada una de la gerencias y colaboradores, además de que la gerencia de RH, debe conocer a detalle los requerimientos de necesidades de cada área, para no generar contingencias laborales.

1. ¿Cree Usted que debería más autonomía a los gerentes y supervisores para tomar decisiones referentes al personal tales como contratación, evaluación y retribuciones a los subordinados? Si esto es así, ¿Cuáles serían las desventajas potenciales de otorgarles esa autoridad?

Si; pero, solo para aspectos puntuales como la definición de contratación de personal, obviamente lo que recomienda un plan estratégico que incluya la visión y misión de cada área, donde se plasme la meta de cada uno de ellos, que todos los colaboradores conozcan ello y tengan la claridad de su aporte en el crecimiento alineado con su visión personal.

Dentro de este plan se debe considerar acciones compartidas como la contratación de personal ya que las áreas usuarias deben ser parte del proceso y puedan en alguna etapa sobre todo en la etapa definitiva participar, afín de evaluar características, actitudes y aptitudes del personal a contratar, tanto de las convocatorias internas como las externas, desde la perspectiva de la necesidad, tratando de minimizar de esta manera el riesgo de incremento de la rotación de personal.

Las desventajas, si no se coordinan previamente las funciones que cada uno realizara; podrían ser:

• Perder el control de las contrataciones (cada gerencia debe tener en claro su función de participante)
• Caer en dudas de si estamos con el tipo de personal que estamos requiriendo.
• Errar en la contratación de personal equivocándonos con los perfiles y habilidades que requerimos para cierta función, ello producto de falta de conocimiento previo del mismo.
• Generar costos innecesarios por contingencias laborales por la elección equivocada de personal.
• Incremento del margen de rotación de personal.

1. ¿Cómo debería la gerencia general tratar las quejas que expresan sus supervisores? ¿cómo debería trata el gerente de RH esta situación?

De tomar conocimiento la gerencia general debería encargar a la gerencia de RH, el tratamiento de esos casos  sin perder de vista el resultado final, y este a su vez debería conversar con las partes por separados para identificar el foco y las oportunidades de mejora si fuera el caso.

Llevar a cabo la implementación de herramientas que ayuden a mejorar acciones y se pueda gestionar las quejas, así como acompañarlos en cada etapa de mejora.

1. ¿Cómo pueden trabajar estrechamente en el futuro la gerencia de RH y los gerentes y supervisores de E y A?

En el caso; se debería tomar en cuenta los siguientes aspectos;

• Tomar conocimiento exacto de las funciones generales y específicas de cada uno.
• Agendar reuniones periódicas, para realizar evaluaciones compartidas de evaluación de desempeño, más si son posiciones matriciales.
• Implementar estrategias de mejora en la comunicación, para mantener un ambiente de transparencia y sin temores entre todos los colaboradores.
• Implementar estrategias de reforzamiento de las aptitudes de lo colaboradores en función a la posición que desempeña cada colaborador, con esto se buscaría la fidelización.
• Fomentar reconocimientos en función a la productividad y aporte del colaborador a través de bonos, premios, etc.
• Propiciar actividades de integración para como parte de reconocimiento de trabajo en equipo en cada área.

1. ¿Qué conclusiones finales podrías sacar del análisis de este caso y que puedan aplicar a su organización?

Las conclusiones más importantes y que se podrían aplicar a mi organización, serian;

• El conocimiento de funciones cuando un colaborador asume una posición, cualquiera fuera su cargo, es un tema muy importante para que otras posiciones no se sienta invadidos en sus funciones.
• Parte del proceso del cambio se debe mejorar la comunicación que esta sea más fluida y de forma horizontal, con transparencia y sin temores.
• Implementar actividades que desarrollen y gestionen personas.
• Implementar reconocimientos tanto individuales como en equipo, para fidelizar a los colaboradores.

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