Intervenciones En Los Procesos Humanos

INTERVENCIONES EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

GRUPOS T

Objetivo: Proporcionar a los empleados una mayor conciencia de su conducta y de la forma en que otros los perciben, mayor sensibilidad ante el comportamiento ajeno y un mejor conocimiento de los procesos.

Aplicación: Es importante y útil para cambiar conductas y sensibilizar al personal de trabajadores.

Responsables: Consultor.

Dirigido a : Grupos mayores de 15 integrantes

Procedimiento:

• Contar con un consultor, de preferencia externo.

• Reunir a los grupos en un espacia amplio.

• El personal genera las condiciones para que expresen con libertad sus ideas, creencias y actitudes.

• Iniciar con la interacción grupal no estructurada es decir, externar percepciones e ideas.

• Retroalimentar con la intervención del consultor para generar conciencia.

Resultados: Mayor capacidad de empatía, perfeccionismo de las técnicas para escuchar, mayor apertura y tolerancia ante las diferencias individuales que se presenté, mejorar las habilidades para la solución de problemas, mayor cohesión, reducción de conflictos y percepción más realista de sí mismo.

En el área de producción, en la empresa INTIMART se realizan prendas íntimas, lo cual, en esa área se ha presentado una problemática, lo cual la mayoría del área llega tarde, lo que ha provocado baja producción y esto ha perjudicado en los bonos de puntualidad de cada uno de los integrantes.

Intervención:

Primeramente se contrató el servicio de un consultor, el cual fue externo, lo cual pidió a los integrantes del área que se reunieran en la sala de juntas de la empresa.

Ya estando todos reunidos presento la problemática con la que se estaba notando, del cual la mayoría de los empleados estaban llegando tardes, lo cual le pidió a cada uno de ellos que expresara el por qué esa actitud, cuál era el motivo de cada uno de ellos del por qué llegaban tarde, de ese modo cada uno comenzó a platicar y manifestar sus inconformidades, por su parte el consultor a cada uno de ellos platico e intercambiaron puntos de vista, es ahí donde en consultor les manifestó que el que llegaran tarde les perjudicaría y les traería mayor problemas, tanto en su ambiente de trabajo como en los bonos de puntualidad, que su trabajo es de calidad y es justo que se pague por él.

Que de que sirve que ellos se despierten temprano realicen una serie de actividades antes de llegar al trabajo y no se llega a tiempo.

La actividad e intervención seria correcta si es que se llega a la concientización y modificar la conducta.

Consultoría de procesos

Objetivo: ayudar a percibir, entender y tomar medidas con respecto a ciertos hechos de un proceso que deben enfrontar.

Aplicación: útil principalmente para el flujo de trabajo, relaciones y canales de comunicación para incrementar la producción.

Responsables: consultor

Dirigido a: cliente (Administrador)

Procedimiento:

1. Contar con un consultor de preferencia externo.

2. Realizar un diagnostico

3. Incursionar en el área de comunicación con la ventana de Johari

4. Realizar un cuadro de diagnóstico de relaciones funcionales de los miembros de un grupo.

5. Solución de problemas y toma de decisiones en grupo

6. Profundizar en el tema de autoridad y liderazgo

7. Cooperación y competencia en grupo

8. Lograr que el cliente se percate de lo que sucede a su alrededor dentro de él y en su interacción con otros.

9. El consultor da a conocer los resultados, asesora y orienta.

10. Recomendar un proceso para que el cliente resuelva sus problemas

Resultados: solución del problemas descubiertos elevar la producción.

Problema:

En la escuela preparatoria No 46 existe una problemática, en la que ya e ambiente de trabajo es muy tenso y los maestros y directivos ya no se hablan, y los roces entre ellos aumentan, para ellos en director se ha percatado de ello y busca u a solución.

Intervención:

El consultor reúne a todos los grupos de trabajos, entre ellos maestros y directivos, cada uno de ellos tiene un función en la escuela y tienen como objetivo una buen enseñanza a los alumnos y que adquieran las competencias adecuadas, para ello el mal clima ha provocado mayor numero de materias reprobadas, de este modo los maestros muestran sus problemáticas y diferencias entre ellos, ocasionando que el ambiente y clima se modifique y se trabaje mejor en grupo.

Intervención de la tercera parte

Objetivo: A yudar a resolver conflictos interpersonales que surgen entre dos o más miembros de la organización

Aplicación: útil principalmente para conflictos debido a situaciones relacionadas con los métodos de trabajo, o cuando se distorsiona o percibe erróneamente a otros miembros de una organización.

Responsables: Consultor

Dirigido a: Antagonistas o protagonistas del conflicto.

Procedimiento

1.- Contar con un consultor de preferencia externo.

2.- Reunir a los grupos.

3.- Contar con un observador para que ayude al grupo a una mejor comprensión.

4.- Pedir que discutan con franqueza sus actitudes y percepciones.

5.- Se llega a un acuerdo.

6.- El grupo enumera por escrito sus percepciones.

7.- Compartir las percepciones.

8.- Analizarlas.

9.- Reunirse de nuevo y compartir lo analizado.

10.- Dialogar para reducir percepciones erróneas.

11.- Llegar a una conclusión.

Resultados: solución de problemas, mejorando las relaciones interdepartamentales e intergrupales y llegar a una mejor calidad de la relación de trabajo.

En la tienda ferretera la providencia en la cual hay al menos 12 trabajadores el patrón está observando que hay una mala relación entre los trabajadores ya que para realizar trabajos lo hacen de manera egoísta menciona que no hay cooperación y algunos ayudantes no se hablan lo que impide una rápida atención al cliente y mala percepción de la tienda.

El señor Navarrete acude a ver a Lic. Especialista en desarrollo organizacional David Cruz para consultar que puede hacer ya el licenciado le pide que le concerté una reunión con sus trabajadores para tal fecha a lo que el señor Navarrete accede con la esperanza de lograr una mejor relación entre sus trabajadores,

El día de la cita con el Lic. David el SEÑOR Navarrete le pide a sus trabajadores que lleguen a las 8:00 de la mañana de manera general para una junta a los cuales el Lic. Llega a la hora programada y ya todos estaban reunidos en un espacio adecuado.

Posteriormente el Lic. Realiza actividades de integración con la finalidad de que pierdan el miedo a participar y que generen confianza, posteriormente los invita a pasar al frente para que digan de manera franca sus actitudes y percepciones que tiene en función de cada persona con la cual trabaja así se van de manera hasta que pasen todos y cada uno de ellos para que pasen de manera ordenada.

Después cada uno analiza si la percepción que tienen de él es acertada o errónea y que puede hacer para cambiarla, así de manera otra vez van pasando cada una al final se cierra con algunas técnicas de integración.

Ensayos o encuestas de retroalimentación:

Objetivo: recolectar datos acerca de una organización o departamento mediante cuestionarios.

Aplicación: es útil para diagnosticar problemas y desarrollar planes de acción para resolverlos, y con ello retroalimentar a los miembros de la organización.

Responsables: consultor

Dirigido a: los miembros de la organización o departamentos involucrados.

Procedimiento:

1. Contar con un consultor, de preferencia externo.

2. Los miembros de la organización, incluidos aquellos de alta gerencia, deben estar involucrados en la planeación preliminar, usualmente con la asistencia del consultor.

3. el instrumento de ensayo (el cuestionario) debe ser aplicado a todos los miembros de a la organización o departamentos involucrados.

4. El consultor externo debe analizar los datos obtenidos, tabularlos, sugerir enfoques para llevar a cabo el diagnostico, entrenar personal interno y ayudar a analizar los datos.

5. Si la información se remite al ejecutivo principal, se debe llevar a cabo una reunión con los subordinados inmediatamente lo más pronto posible para revisar e interpretar los datos.

6. El resultado de la encuesta se da a conocer a todo el personal.

7. Se descubre el problema, y aclaran cuestiones causantes de dificultades entre las personas.

8. Se crean planes de acción para combatir las problemáticas encontradas.

Resultados: Se sondea la situación que prevalece en la organización.

Empresa: Agave De Oro

Giro: Manufactura

Departamento: De Recursos Humanos

No. De Empleados: 120 Empleados

Conflicto: Trabajo En Grupo

Es un área de trabajo con 120 obreros encargados del embotellamiento y sellado del producto los cuales tienen problemas de organización a la hora de trabajar en equipo, esto debido a la falta de apoyo entre los trabajadores.

Actividades realizadas por el consultor:

Intervención:

Es el realizado por un número determinado de personas que trabajan de manera interdependiente y aportando habilidades complementarias para el logro de un propósito común con el cual están comprometidas y del cual se sienten responsables.

• Para que los equipos se desempeñen mejor, no basta que las personas que los conforman tengan un alto cociente intelectual expresado a través de los análisis racionales de su trabajo, sino que se requiere que sus miembros muestren fortalezas en el manejo de herramientas tales como planeación, organización, ejecución y evaluación.

• Las buenas relaciones interpersonales y la compatibilidad de los miembros de un equipo son aspectos claves para su adecuado funcionamiento.

• Las dos maneras en que preferencialmente interactúan los miembros de los equipos son el diálogo y la discusión. Estas competencias son complementarias, aunque muchos equipos carecen de la habilidad para distinguir entre una y otra.

Para consolidar un equipo de trabajo se debe apoyar:

• La asignación de tareas adecuadas, de acuerdo con la especificidad de los talentos de los empleados.

• La consolidación de fuertes vínculos sociales.

• La mutua confianza en la capacidad ajena.

Las entidades deben prestar especial atención al fortalecimiento de la capacidad de trabajar en equipo de las personas que conforman el equipo directivo.

Estrategias

Reforzar mediante reconocimientos y retroalimentaciones positivas oportunas: la empatía, la cooperación, la comunicación abierta, la aceptación de la crítica constructiva, el autoconocimiento objetivo y la confianza en el equipo.

Diseñar laboratorios con pequeños grupos en los que se trabajen explícitamente los siguientes aspectos, indispensables para aprender a tener diálogos cualificados.

• Puesta en común y análisis desprevenidos de los “supuestos” o “creencias” con que funcionan todas las personas.

• Tratamiento mutuo de colegas entre los miembros de un mismo equipo.

• Aprendizaje del rol de árbitro, necesario para saber mantener el contexto del diálogo (de gran importancia sobre todo para los jefes).

Capacitar en solución de conflictos a través de la figura de la negociación puesta en práctica desde los intereses legítimos de cada persona, y no desde las posiciones particulares asumidas por cada una de ellas. En este caso, el ideal a conseguir es el que adopta el esquema “ganagana”, de manera que los niveles de satisfacción sean altos, por difíciles que sean las situaciones.

La solución constructiva de conflictos y la capacidad de negociación son dos habilidades que deben ser aprendidas por parte de todos los empleados de la entidad, con el objeto de mejorar el clima laboral. El conflicto implica una lucha, expresa o tácita, entre al menos dos partes interdependientes que perciben que sus objetivos son incompatibles y sus compensaciones son reducidas y en el que la contraparte se presenta como un obstáculo para el logro de las metas de cada una de las partes.

Es importante tener presente, por otra parte, que los conflictos intraorganizacionales son inherentes a la organización, ya que las personas difieren en su sensibilidad a los comentarios, críticas o acciones de otros, así como en su habilidad para afrontar la tensión creada por situaciones incompatibles desde el punto de vista interpersonal.

Deberá capacitarse al empleado, en consecuencia, para que aprenda a:

• Expresar sus desacuerdos, sin que esto signifique enfrentamiento.

• Tratar los problemas, a medida que vayan surgiendo.

• Escuchar activamente a la contraparte.

• Mejorar la autoestima auténticamente, no eludiendo la confrontación, sino enfrentando la situación con altura y honestidad.

• Manejar con habilidad los procesos de mediación y de arbitraje.

Crear y fortalecer, al interior de las dependencias, el seminario investigativo sobre temas misionales, como una forma de aprender a discutir; dicho seminario se fundamenta básicamente en la discusión y enriquecimiento de un tema con el aporte de todos. Dicho tema ha sido seleccionado previamente en forma democrática por todos o la mayoría de los miembros del grupo, así como preparado individualmente con responsabilidad, con miras a poder participar y hacer aportes. En forma sintética, la metodología del seminario

Formación de equipos

Objetivo: Mejorar la eficacia del equipo y que los equipos de trabajo realicen mejor sus tareas.

Aplicación: Ayuda a diagnosticar los procesos colectivos y a diseñar soluciones a los problemas, examinar la tarea del grupo, las funciones de los integrantes y las estrategias con la que las realizan.

Responsables: Consultor o asesor

Dirigido a: Grupos no más de 10 integrantes.

Procedimiento

1.- Contar con un consultor o asesor de preferencia externo.

2.- Reunir a los grupos en espacios adecuados.

3.- El asesor antes de la junta entrevista a cada uno de los miembros del grupo y al líder.

4.- Individualmente se les pregunta que problemas tienen, como piensan que funciona el grupo y que obstáculos piensan que está impidiendo que el grupo tenga un desempeño mejor.

5.- posteriormente el asesor clasificara los temas de la entrevista y los presentara en la reunión.

6.- El grupo clasificara los temas por nivel de importancia y los mas importantes serán pasaran a ser discutidos en la sesión del día.

7.- el grupo estudia y discute los asuntos, analiza las causas básicas de los problemas y comienza a trabajar en algunas soluciones.

Resultados: solución de problemas, mejorando las relaciones de trabajo de los grupos logrando eficacia y mejoramiento en las tareas del equipo.

En la empresa Cielito Lindo que se dedica a la maquinación de ropa principalmente playeras, en los últimos meses se ha estado presenciando, problemas entre el grupo de producción que está dirigido por el Ing. Mario, este por la preocupación ya que a muy duras penas está sacando la producción semanal comenta con su superior que necesita ayuda profesional para su área.

El jefe de Mario le autoriza la ayuda pero le pide a el que se encargue de todo, Mario se acuerda que tiene el número de un consultor que vio en alguna conferencia y lo guardo puesto que pensó que algún día lo iba a utilizar, Mario marca el número y le contesta el Lic. David Cruz García, experto en consultoría externa aplicada a la organización, y se citan para un día.

El día en que Mario Cito a David se llega Y David llega a la planta textilera cielito Lindo con el fin de arreglar la situación en los trabajadores de Mario, y así llega con el Ing. Buenas tardes Lic. Como esta, gusto en verle le ofrezco algo un café agua algo pídalo con confianza, a si claro un café está bien gracias, bien dígame como está el asunto de sus trabajadores, Mario le contesta que hacía seis meses estaba todo bien los trabajadores le echaban ganas con sus tareas, trabajaban bien entre ellos estaban bien organizados pero de un mes para acá estaban sacando la producción a duras penas….. ok ok dijo el li. David bueno le voy a pedir que me arregle un espacio para aplicar entrevista a cada miembro del equipo con el que usted trabaja

Así de manera cronológica paso cada uno de los miembros a con el Lic. David

Roberto menciono que él estaba molesto con Armando ya que él nunca cumplía con lo que le tocaba y que la carga de trabajo siempre la llevaban él y sus compañeros.

Antonio refiero que armando nunca tomaba en cuanta los esfuerzos de los demás por y que ere muy individualista,

Macario de igual manera refirió que armando llegaba tarde y no se le aplicaban sanciones como a ellos y que por y no tenía sentido de responsabilidad y que ellos solos no podían sacar adelante el trabajo de todos.

David hizo un orden de los problemas percibidos en las entrevistas y pidió a Mario que los llamara a todos a una reunión, en 10 minutos ya estaba la mayoría en la sala de reuniones y ahí comenzó David a darles a conocer los problemas que él había detectado, en seguida los demás apoyaron sus problemas y comenzaron a darles un orden de importancia y decidieron tratar el tema de armando, ahí comenzó armando a pedir disculpas y a comprometerse a trabajar más en equipo y a cumplir con la parte que le tocaba en el equipo de igual manera los demás buscaron formas de apoyo a armando y generaron ideas para mejorar la unión del equipo.

REUNIONES DE CONFRONTACIÓN

Objetivo. es movilizar los recursos de toda la organización con la finalidad de identificar problemas prioritarios así como “blancos” o “centros de huracán” que permitan detectar los mismos

Aplicación: para que se lleve a cabo una reunión de confrontación debe existir un conflicto entre dos partes involucradas, el cual puede ser proactivo o reactivo. La intervención se aplica por única vez.

Responsables: consultor

Dirigido a: involucra al personal del área administrativa y profesional, a un que en la práctica también se incluye y con éxito a técnicos , personal de nivel medio y trabajadores de línea grupos de enfoque

Procedimiento:

1.-Contar con un consultor de preferencia externo

2.-Reunir a los grupos administradores, profesionales o trabajadores en un espacio amplio.

3.-Identificar los conflictos tanto proactivo o reactivo

4.-utilizar la pirámide de conflictos

5.-identificar en qué etapa de perdón se encuentra

Resultados:

El conflicto proactivo genera resultados o consecuencias positivas para la organización, mientras que el conflicto reactivo genera consecuencias negativas

REUNIONES DE CONFRONTACION

CASO: En la empresa J & E se ha notado una baja producción, debido a la rotación de personal que se presentó en los últimos días, por tal motivo el director general pide al área de reclutamiento que seleccione a algunos aspirantes para ocupar el puesto y no generar tantas perdidas en la producción, sin embargo no consulto si existía presupuesto para pagar a los nuevos empleados por lo que se generan conflictos entre las áreas de finanzas y selección de personal.

OBJETIVO: Identificar los conflictos que existen en el área de finanzas con el área de selección de personal lo cual genera baja producción en la empresa J & E.

DURACION: 50 minutos

NUMERO DE PARTICIPANTES: 15 participantes

MATERIALES: sillas acomodas de tal manera que todos se puedan visualizar.

DESARROLLO

1. El consultor externo es aquel que con base a la observación e interacción detecto roces en esas áreas, por tal motivo pide autorización para juntar a ambos grupos.

2. Posteriormente les explica la razón de estar ahí, y por la cual fueron llamados, con la finalidad de hacerlos entrar en conflicto o provocarlo, para que se ventilen las situaciones que los generan y sus posibles soluciones.

3. Para esto el consultor externo debe tener claro que su objetivo es erradicar los problemas o malas interpretaciones, teniendo en cuenta el nivel de tensión entre los protagonistas.

4. No tomar en cuenta jerarquías.

5. El consultor externo deberá motivar de manera positiva en general para que los protagonistas del conflicto adopten una postura de ganar – ganar y ver al conflicto desde un punto de vista proactivo, es decir ver resultados y consecuencias.

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