Intervenciones Del Proceso Humano

INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS

La Estructura Vs. El Proceso. Nota Histórica.

En los primeros estudios de las organizaciones predominaba el enfoque de la escuela filosófica de la "administración científica" la cual proponía una preocupación casi exclusiva por los elementos estructurales o estáticos de la organización. El atractivo del enfoque estructural es fuerte en el campo de la consultoría, en la medida en que se toman en cuenta las personalidades individuales, también se tratan como factores estáticos y estructurales con los cuales se debe trabajar, en vez de cambiarlos.

El problema con este enfoque es doble. Lo más grave es la posibilidad de que el diagnóstico resulte incorrecto o que la receta para una nueva estructura ignore algunas limitaciones culturales o de personalidad importantes. .Menos seria es la posibilidad de que el diagnóstico sea correcto, pero que las recomendaciones estén incompletas porque ignoran los procesos humanos que están en funciones. Estos procesos de relación con los demás tienen una influencia decisiva en los resultados, por lo que deben convertir, ellos mismos, en objetos de diagnóstico e intervención para que pueda esperar algún mejoramiento de la organización. Paradójicamente, algunos procesos se repiten con tanta regularidad que se vuelven casi parte de la estructura

Algunas Raíces Históricas.

El estudio de los procesos organizacionales tienen varias raíces. Una de ellas es el campo de la dinámica de grupo según se desarrolló originalmente bajo el liderazgo de Kurt Lewin (1947. Una segunda raíz fue la elaboración de técnicas sistemáticas para estudiar los procesos de pequeños grupos, como la de Chapple (1940) en antropología aplicada; Bales (1950, 1979) en sociología, y Carter et al. (1951) en psicología.

Los experimentos clásicos de White y Loppitt (1953) sobre los efectos de diferentes tipos de liderazgo demostraron que la productividad y el estado de ánimo del grupo se veían muy afectados por el estilo de líder formal. Una tercera raíz histórica, íntimamente relacionada, fue el desarrollo de la dinámica de grupo y la capacitación para el liderazgo asociada con los National Training Laboratoties. Una cuarta raíz es el estudio de relaciones de grupo y de procesos interpersonales en organizaciones industriales. Estos estudios demostraron que la forma en que las personas se interrelacionan en realidad sólo semeja de manera limitada la forma en que deberían de comportarse según indica la estructura formal.

Por último otra raíz importante ha sido el trabajo de Muzapher Sherif et al (1961), el cual mostró que las regularidades podían demostrarse no sólo dentro de pequeños grupos, sino también entre diversos grupo; fue así como se abrió el área completa de relaciones entre grupos.

Concepto:

Estas intervenciones están dirigidas fundamentalmente al personal de las organizaciones, así como a sus procesos de interacción, tales como comunicación, solución de problemas, liderazgo y dinámicas de grupo. Como su nombre lo indica se enfocan en los aspectos humanos de las organizaciones.

Intervención 1.

Grupos "T":

Esta intervención también conocida como entrenamiento en laboratorios, grupos de encuentro, etc.,es un método para cambiar la conducta por medio de interacciones grupales no estructuradas. Así los miembros se reúnen en un ambiente libre y abierto, donde analizan su personalidad y procesos interactivos, dirigidos sin demasiado control, por un especialista en ciencias de la conducta.

Los objetivos de los grupos " T " son proporcionar a los empleados una conciencia de su conducta y de la forma en que otros lo perciben, mayor sensibilidad en ante el comportamiento ajeno y un mejor conocimiento de los procesos de grupo.

Intervención 2

Consultoría de Procesos

La consultoría de procesos se parece a los programas de capacitación en sensibilidad (grupos T), pues supone que la eficiencia organizacional puede mejorar si se resuelven los problemas interpersonales. Otro punto en común entre ambas técnicas es la importancia que conceden a la participación personal. Sin embargo la consultoría está más orientada hacia la producción que hacia la capacitación de la sensibilidad.

Durante la consultoría de procesos, los asesores tienen la obligación de lograr que el cliente se percate de lo que sucede a su alrededor, dentro de él y en su interacción con otros. No se resuelven problemas de la empresa, sino que asesoran u orientan, y por último recomiendan un proceso para que el cliente resuelva sus problemas. La importancia del consultor radica en saber diagnosticar y establecer una relación de ayuda.

Áreas de actividad en las que incursiona la consultoría en procesos

a. Comunicación: Uno de los procesos clásicos que se presenta diariamente en cualquier empresa es el de la comunicación, el cual se manifiesta en diferentes niveles de su estructura. La inexistencia de este procesos genera problemas cada vez más graves que debilitan irremediablemente a la organización. Los estudiosos en el área han descubierto una herramienta valiosa que el consultor puede utilizar para detectar más claramente los procesos de comunicación entre el personal de la empresa: la ventana de Johari. Esta herramienta ayuda a establecer una mejor comunicación interpersonal, analiza las diferentes áreas de la comunicación y permite apreciar opiniones de otras personas acerca de uno mismo.

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Filtración: la última complejidad, y quizá la más difícil que se debe considerar en el proceso de la comunicación, consiste en que tanto el emisor como el receptor utilizan numerosos filtros para seleccionar lo que enviarán y lo que recibirán.

• Autoimagen: tanto el emisor como el receptor tienen una imagen o un concepto de sí mismos, así como sentimientos de valor o autoestima. Su concepto y el valor que se dan a sí mismo en cierta situación determinarán, en parte, cómo será su comunicación.

• Imagen de la otra persona o personas: tanto el emisor como el receptor tienen una imagen o concepto de los demás en determinada situación y dan ciertos valores a esos individuos como personas. Estas imágenes de los demás también serán factores que determinen la comunicación.

• Definición de la Situación: tanto el emisor como el receptor tienen cierta visión de la situación en la que están operando en conjunto. La definición de situación va más allá de especificar las metas o la tarea que habrá de realizarse: es toda una serie de percepciones que corresponden a los papeles de uno mismo y de los demás en la situación, su duración, sus límites y las normas que habrán de gobernarla.

• Motivos, Sentimientos, Intenciones, Actitudes: diversas necesidades y motivos que llevan a la situación, sus intenciones y sus actitudes hacia los demás.

• Expectativas: la categoría final de los factores psicológicos que generan filtros son nuestras expectativas respecto de nosotros mismos y de los demás en la situación, basándonos en experiencias reales, en cosas preconcebidas o en estereotipos.

a. Cuadro diagnóstico de funciones y papeles de los miembros de un grupo

La integración de un grupo pasa por varias etapas. La primera de ellas es la orientación de cada uno de los miembros hacia su propia persona. Mas adelante esta orientación se inclina hacia la información de un clima solidario dentro del grupo. Schein describe dos fases para acelerar este proceso:

a. Fase 1: Problemas al ingresar a un grupo. Comportamiento autoorientado.

Fase 1: por lo general el individuo experimenta problemas emocionales que debe resolver, tales como:

1. Fase 2: Funciones para la tarea y el mantenimiento del grupo

a. Iniciar, Buscar información, dar información, buscar opinión, dar opinión , aclarar, elaborar, resumir, comprobar el consenso.

b. Funciones para la tarea

Armonizar, hacer concesiones, cuidar la entrada, alentar, diagnosticar, establecer normas, probar las normas.

c. Funciones para la formación y el mantenimiento interno

d. Funciones para la administración de los límites

2. Identidad, 2. Control, poder e influencia, 3. Necesidades individuales y metas del grupo, 4. Aceptación e intimidad.

Definir los límites, explorar, negociar, traducir, custodiar, manejar entrada y salida.

b. Fase 2: Funciones para el desempeño de la tarea y para el mantenimiento del grupo.

c. Solución de problemas y toma de decisiones en grupo

El consultor en procesos debe identificar las diferentes funciones internas de los miembros del grupo. El proceso de solución de problemas y toma de decisiones se basa en la suposición de que el éxito de una decisión depende no solo de la naturaleza de ésta, sino también del proceso mediante el cual se ha llegado a ella. Para tomar cualquier decisión es necesario que el grupo este dirigido por un supervisor hábil, que pueda elevar el nivel de razonamiento de sus integrantes y con ello mejorar la calidad de la solución elegida.

Richard Wallen diferencia dos ciclos para tomar cualquier decisión o acción:

I Ciclo:

1. Definir correctamente el problema al que se enfrenta el grupo

2. Organizar una "tormenta de ideas" para proponer una alternativa de solución

3. Evaluar ventajas y desventajas de las soluciones propuestas, etapa previa a cualquier acción.

II Ciclo:

1. Efectuar la planeación de una alternativa que habrá de seguirse.

2. Realizar esa alternativa

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