La renuencia de un gerente: las realidades tácitas de la administración

Caso:

La renuencia de un gerente: las realidades tácitas de la administración

Para Matt Scott, las realidades del trabajo de un gerente no han sido una experiencia muy satisfactoria. Desde noviembre de 1994, Matt ha trabajado en Fore Systems Inc., una compañía de computación en rápido crecimiento, con sede en Pittsburg. Fore se especializa en un área de tecnología conocida como modo de transferencia asíncrona (ATM), un sistema de redes de computadora que permite trasmitir enormes cantidades de información, incluso audio y video en tiempo real, con mucha mayor rapidez que la mayoría de los sistemas existentes. Las organizaciones que requieren acceso instantáneo a la información compartida ansían tener este tipo de capacidad de software, y Fore Systems avanza a la vanguardia de esa tecnología. A partir de 1994, cuando Fore fue constituida como una sociedad anónima con cerca de 200 empleados, ha crecido a más de 1.400 empleados, con ingresos anuales superiores a $400 millones. Con este rápido crecimiento ha surgido la necesidad de contratar más gerentes y sistemas administrativos más formales.

Pertrechado con sus títulos de licenciatura y posgrado en ciencia de la computación por la Western Washington University de Bellingham, Washington, Matt firmó un contrato con Fore para escribir largos programas de computación para el software ATM. Aunque muchos de nosotros no encontraríamos satisfacción en escribir líneas de código para computadora (y no podríamos hacerlo), Matt aprovechó el reto que le brindaba “la emoción creativa de inventar historias cortas con el desafío mental de resolver un complicado crucigrama”. Fore Systems, como muchas compañías de software para computadora, le ofreció un ambiente de libertad, con frecuencia no estructurado, donde los empleados podían emprender tareas adicionales si deseaban hacerlo. Y Matt logró hacerlo. El reorganizó el laboratorio de computación, se hizo cargo de ordenar el equipo y organizó seminarios para que los equipos inconexos de la compañía pudieran compartir y comparar sus respectivas notas. El mejor resumen de su filosofía del trabajo aparecía en una calcomanía que había comprado en un concierto de rock, en la caseta de Greenpeace: “El silencio es la voz de la complicidad.” La energía y el entusiasmo ilimitados de Matt impresionaron a sus superiores, particularmente al director de ingeniería de software.

Líder de equipo

Al final de 1995, Matt fue colocado en la posición de líder de un nuevo equipo que tenía a su cargo un proyecto designado con la clave “Maryland”. Como dirigente del equipo (un puesto que no se consideraba de tipo “administrativo”), Matt esperaba asumir un rol de liderazgo, pero sin dejar de estar involucrado con la creación de líneas de código de programas. Sin embargo, no pasó mucho tiempo antes de que se encontrara con su primer desafío administrativo. Un miembro del equipo, Sanjaya Choudhury, discrepó enérgicamente con él en cuanto a las características que debían incluirse en el diseño de la red de computadora con la cual trabajaba el equipo. Las reuniones del equipo degeneraban con frecuencia en intensas y acaloradas disputas entre los dos. Finalmente, Matt concluyó que él y el Sr. Choudhury nunca lograrían ponerse de acuerdo por completo, pero también reconoció que el Sr. Choudhury era inteligente y experto en la tecnología. Aceptando sus diferencias, Matt decidió emplear al Sr. Choudhury como un elemento de “freno y contrapeso” para lo que el equipo estaba haciendo. El equipo del proyecto sufrió otra complicación a fines de la primavera de 1996, cuando Fore adquirió una compañía y fue necesario adaptar el software que estaban creando para hacerlo compatible con una tecnología diferente que el equipo no conocía muy bien. Sin embargo, esta frustración inesperada unificó al equipo. Uno de sus miembros dijo: “Todos compartíamos el sentimiento de que aquello era ¡un fastidio! Y eso nos convirtió en un verdadero equipo”. Con la llegada de un nuevo miembro en junio de 1996, el equipo se unificó aún más para completar la tarea asignada.

Gerente

Este mes de junio fue también un hito para Matt, quien fue promovido a uno de los cuatro puestos gerenciales creados en la división de ingeniería de softwares. El nuevo empleo combinó el liderazgo del equipo de proyecto con mayores responsabilidades administrativas. Aunque a Matt le agradaba guiar un proyecto y ayudar a dirigir el diseño, no estaba convencido de que fuera un verdadero gerente. El nuevo puesto tenía ventajas obvias (un aumento de paga de 15%, más opciones para adquirir acciones, una oficina propia en la esquina y una computadora portátil para llevar a casa), pero las desventajas eran menos tiempo para escribir programas y un aumento en las responsabilidades de carácter administrativo como tomar decisiones, planificar, organizar y controlar. Después de largas y serias discusiones con su jefe y su esposa, Matt decidió aceptar la promoción. Pero se comprometió a permanecer fiel a su propia idea de lo que es ser un gerente: “no iba a cambiar mi forma de ser, no importa cuál fuera el puesto”.

Mientras tanto, el equipo del proyecto Maryland lidiaba con sus propias dificultades. El plazo original para embarcar el software del sistema, que concluía en agosto de 1996, fue retrasado hasta octubre, siendo esta la fecha límite absoluta por que el proyecto tenía que ser presentado en una exposición de ese ramo industrial en San José, California. El ritmo de trabajo impuesto para completar las miles de líneas de código se volvió intenso y frenético. El trabajo del equipo se prolongaba por las noches y los fines de semana. Cuando sus sistemas de computación fallaban inesperadamente los miembros del equipo tenían que trabajar juntos para restablecer su funcionamiento. Los ánimos se encendían con frecuencia y Matt descubrió que sus días de trabajo estaban llenos de reuniones y otras tareas administrativas. En las semanas más agitadas del proyecto, tenía que dedicar sesenta horas a preparar y distribuir evaluaciones del desempeño de los empleados. Su frustración fue en aumento. “Ya no soy parte del equipo: me he convertido en el gerente.” Lo que estaba pasando Fore Systems contribuía también a su frustración. El crecimiento de la organización había traído consigo cadenas de mando más formales. Los auditores externos husmeaban por el edificio, cerciorándose que todos los documentos apropiados fueran debidamente elaborados y presentados. Los proyectos tenían que satisfacer ahora criterios rigurosos para seguir su curso por cada una de las etapas del desarrollo de productos, antes de ser sometidos a las pruebas de mercado.

A pesar de estas circunstancias, el equipo completó su proyecto a tiempo para enviarlo a la exposición del ramo en octubre. Al comparar allí su sistema con los de sus competidores, el equipo se percató de que habían creado un sistema más avanzado que los de sus rivales. Después de la depuración y los ensayos finales, el software fue transferido a un CD-Rom y enviado a los primeros clientes a fines de abril de 1997. A pesar de este logro final del equipo, Matt no estaba satisfecho. Renunció a su título de gerente y dejó su oficina privada en esquina. En lugar de trabajar en un plano “superior” al equipo ahora trabaja en un rol de creación de producto, dentro de un equipo, en otro proyecto.

Preguntas:

1. Analice el trabajo de Matt como líder de equipo y como gerente, utilizando el marco de referencia de roles de Mintzberg.

2. ¿Qué habilidades administrativas cree usted que serían importantes, tanto para el puesto de líder de equipo como para la posición de gerente que tuvo Matt? ¿Identificó usted habilidades similares o diferentes para ambos puestos? ¿Por qué?

3. Aplique la perspectiva de sistemas y la de contingencias para describir las posiciones de Matt como líder de equipo y gerente

4. ¿Por qué cree usted que algunos individuos encuentran poca satisfacción en el desempeño de un trabajo de gerente? ¿Cuáles cree usted que sean las consecuencias de esto, tanto para las organizaciones como para los individuos?

5. ¿Qué características cree usted que podrían diferenciar a las personas que encuentran satisfacción en un trabajo de gerente y las que no la encuentran?

1.- Analice el trabajo de Matt como líder de equipo y como gerente, utilizando el marco de referencia de roles de Mintzberg

En su calidad de líder de equipo, Matt desarrolla fundamentalmente el rol interpersonal.

Como figura de autoridad, debe desempeñar funciones de naturaleza ceremonial y simbólica, representa a su equipo de proyecto, como líder es responsable de la motivación, capacitación y disciplina de su equipo, y como enlace mantiene contacto con fuentes externas a su unidad, rol que asumió al momento de adaptar el software que el equipo creaba, adaptándolo para hacerlo compatible a nuevos requerimientos.

En su rol de gerente, Matt asume adicionalmente al rol interpersonal, que ya ejercía como líder de equipo, los roles informativo y de decisión.

En los roles informativos recibe y capta información de organizaciones externas, debe actuar como supervisor, difusor y vocero.

Requiere desarrollar parte de los roles de decisión; como empresario inicia y supervisa nuevos proyectos, como administrador de recursos como el tiempo al interior de la organización, y como manejador de disturbios al tener que implementar medidas correctivas.

2.- ¿Qué habilidades administrativas cree usted que serían importantes, tanto para el puesto de líder de equipo como para la posición de gerente que tuvo Matt?

Habilidades administrativas para el puesto de líder de equipo, de acuerdo a la clasificación de Robert L. Katz: Habilidades técnicas, de trato personal y habilidades conceptuales.

Habilidades administrativas para el puesto de gerente, de acuerdo a la clasificación de Robert L. Katz: Habilidades técnicas, de trato personal y habilidades conceptuales.

¿Identificó usted habilidades similares o diferentes para ambos puestos? ¿Por qué?

Las habilidades requeridas son similares en ambos cargos, la diferencia está en los énfasis, que a cada una de ellas se otorga por el desarrollo de los cargos de acuerdo al nivel organizacional en que se desempeñe.

En la medida que el cargo requiera de una visión más amplia de la organización es necesario que el gerente posea o desarrolle mayores habilidades conceptuales, a su vez los cargos de tipo más operativos enfatizan las habilidades técnicas. Las habilidades de trato personal son esenciales en todos los niveles, aunque parece tener mayor importancia en los niveles más bajos, donde es más frecuente la interacción entre gerentes y subordinados.

3.- Aplique la perspectiva de sistemas y la de contingencias para describir las posiciones de Matt como líder de equipo y gerente.

Perspectiva de sistemas:

Líder de equipo

Gerente

Perspectiva de contingencias:

Líder de equipo

Gerente

4.- ¿Por qué cree usted que algunos individuos encuentran poca satisfacción en el desempeño de un trabajo de gerente?

El trabajo de gerente se asocia a mayores niveles de responsabilidad y tiempo de dedicación a la empresa, situaciones que algunas personas no están dispuestas a asumir.

Auto percepción sobre falta de visión global de la organización, de habilidades gerenciales o liderazgo.

¿Cuáles cree usted que sean las consecuencias de esto, tanto para las organizaciones como para los individuos?

5.- ¿Qué características cree usted que podrían diferenciar a las personas que encuentran satisfacción en un trabajo de gerente y las que no la encuentran?

Motivación por el logro de objetivos a nivel personal y de la organización, interés por el desarrollo de las personas, alto compromiso.

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