Liderazgo
shettam6 de Diciembre de 2012
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por Daniel Goleman
¿Qué hace a un líder?
Octubre 2004
Reimpresión r0401h-e
¿Qué hace a un líder?
por Daniel Goleman
El coeficiente intelectual y las destrezas técnicas son importantes, pero la inteligencia emocional es la condición sine qua non del liderazgo.
oda la gente de negocios conoce
la historia de algún ejecutivo
altamente inteligente y preparado
que asumió una posición de liderazgo y fracasó. Y también conoce el caso de alguien con sólidos, aunque no extraordinarios, conocimientos intelectuales
y técnicos que asumió un puesto similar y llegó muy alto.
Anécdotas de este tipo sostienen la creencia generalizada de que identificar a individuos que tienen “lo que hay que tener” para ser líderes es más un arte que una ciencia. Después de todo, los estilos personales de líderes sobresalientes
varían: algunos son moderados y analíticos, otros vociferan sus proclamas
desde la cima de la montaña. Igualmente
importante, cada situación requiere
diferentes tipos de líderes. La
Tmayoría de las fusiones necesita un negociador
sensible al mando, mientras que muchos procesos de cambio requieren
una autoridad más enérgica.
No obstante, he descubierto que los líderes más efectivos se parecen en algo fundamental: todos tienen un alto grado de lo que se conoce como inteligencia
emocional. No es que el coeficiente
intelectual y las destrezas técnicas
sean irrelevantes. Son importantes, pero como “aptitudes de umbral”; es decir, son los requisitos básicos para puestos ejecutivos. Pero mi investigación,
junto con otros estudios recientes,
muestra claramente que la inteligencia
emocional es la condición sine qua non del liderazgo. Sin ella, una persona
puede tener la mejor preparación del mundo, una mente incisiva y analíDaniel
Goleman fue el primero en presentar el término “inteligencia emocional”
a un público amplio en su libro homónimo de 1995. También fue el primero en aplicar este concepto a los negocios en su artículo publicado en HBR en 1998, que reproducimos a continuación. En una investigación realizada entre casi 200 grandes empresas globales, Goleman descubrió que, si bien las cualidades asociadas tradicionalmente al liderazgo (como inteligencia, firmeza, determinación
y visión) son necesarias para el éxito, son insuficientes. Los líderes verdaderamente
efectivos también se distinguen por un alto grado de inteligencia emocional, que incluye la autoconciencia, la autorregulación, la motivación, la empatía y las habilidades sociales.
Estas cualidades pueden sonar “blandas” y poco profesionales, pero Goleman estableció relaciones directas entre inteligencia emocional y resultados empresariales
cuantificables. Aunque la relevancia de la inteligencia emocional para los negocios ha generado debates durante los últimos seis años, el artículo de Goleman sigue siendo una referencia definitiva sobre la materia. Entrega una descripción de cada componente de la inteligencia emocional y ofrece una discusión detallada sobre cómo reconocerla en líderes potenciales, cómo y por qué se relaciona con el desempeño y de qué forma se puede aprender.
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tica, y un infinito surtido de ideas inteligentes,
pero aun así no será un buen líder.
A lo largo del año pasado, mis colegas y yo analizamos cómo funciona la inteligencia
emocional en el trabajo. Examinamos
la relación entre inteligencia emocional y desempeño eficaz, especialmente
en los líderes. Y observamos cómo se manifiesta la inteligencia emocional
en el trabajo. Por ejemplo, ¿cómo se puede saber si alguien tiene una inteligencia
emocional alta? ¿Cómo se puede detectar en uno mismo? En las siguientes
páginas ahondaremos en estas cuestiones, analizando uno por uno cada componente de la inteligencia emocional: autoconciencia, autorregulación,
motivación, empatía y habilidades
sociales.
Evaluando la inteligencia emocional
La mayoría de las grandes empresas ha contratado psicólogos profesionales para desarrollar lo que se conoce como “modelos de competencia”, que les ayuden
a identificar, formar y promover estrellas
potenciales en el firmamento del liderazgo. Los psicólogos también han desarrollado modelos similares para puestos de menor responsabilidad. En los últimos años he analizado los modelos
de competencia de 188 empresas, la mayoría grandes y globales como Lucent Technologies, British Airways y Credit Suisse, por nombrar algunas.
Al realizar el proyecto, mi objetivo era determinar qué capacidades personales
favorecían un desempeño sobresaliente
en esas organizaciones, y hasta qué punto lo favorecían. Agrupé las capacidades
en tres categorías: destrezas puramente técnicas, como contabilidad y planificación de negocios; habilidades
cognitivas, como razonamiento analítico,
y aquellas que reflejan inteligencia
emocional, tales como la capacidad para trabajar con otros y la efectividad para liderar el cambio.
Para crear algunos de los modelos de competencia, los psicólogos pidieron a la alta gerencia de las empresas que identificara
las capacidades que caracterizaban a los líderes más destacados de la organización.
Para otros modelos, utilizaron criterios objetivos, como la rentabilidad de una división, para distinguir a los líderes
estrella de los promedio en los escalafones
más altos de la organización. Posteriormente, a esas personas se las entrevistaba y examinaba con detalle y se comparaban sus capacidades. El proceso
daba como resultado listas con los ingredientes necesarios para tener líderes
altamente efectivos. Las listas contenían
entre siete a 15 elementos, tales como iniciativa y visión estratégica.
Al analizar todos estos datos encontré
resultados sorprendentes. Efectivamente,
el intelecto era un factor clave en el desempeño sobresaliente. Y las habilidades cognitivas, como pensar de manera global y la visión a largo plazo, eran especialmente importantes. Pero cuando calculé la proporción de destrezas
técnicas, coeficiente intelectual e inteligencia emocional como ingredientes
de un desempeño excelente, la inteligencia emocional resultó ser dos veces más importante que el resto para empleos a cualquier nivel.
Es más, mi análisis reveló que la inteligencia
emocional desempeña un papel cada vez más importante en los niveles superiores de la organización, donde las diferencias en destrezas técnicas
son insignificantes. En otras palabras,
cuanto más alto sea el puesto de un profesional estrella, más se podrá atribuir su eficacia a sus capacidades de inteligencia emocional. Cuando en los puestos superiores de liderazgo comparé
a los profesionales estrella con aquellos promedio, casi 90% de la diferencia
en sus perfiles se podía atribuir a factores de inteligencia emocional, más que a habilidades cognitivas.
Otros investigadores han confirmado que la inteligencia emocional no sólo distingue a los líderes sobresalientes, sino que se puede relacionar con el alto desempeño. Los hallazgos del fallecido David McClelland, el prestigioso investigador
en comportamiento humano y organizacional, son un buen ejemplo. En un estudio de 1996 sobre una empresa
global de alimentos y bebidas, McClelland
detectó que cuando los ejecutivos
más altos tenían una masa crítica de capacidades de inteligencia emocional, sus divisiones superaban los objetivos anuales de ingresos en un 20%. Mientras
tanto, los líderes de división que carecían de esa masa crítica no alcanzaban
los objetivos en casi la misma proporción. Los descubrimientos de McClelland se aplicaban, curiosamente, tanto a las divisiones en Estados Unidos como en Asia y en Europa.
En resumen, las cifras nos empiezan a convencer de la relación entre el éxito de una empresa y la inteligencia emocional
de sus líderes. Y, lo que es igualmente
importante, las investigaciones nos están demostrando que, si se lo plantean correctamente, las personas pueden desarrollar su inteligencia emocional
(ver recuadro “¿Se puede aprender
la inteligencia emocional?”).
La autoconciencia
La autoconciencia es el ingrediente primordial
de la inteligencia emocional, algo que cobra sentido si se tiene en cuenta que hace miles de años el oráculo
de Delfos aconsejaba “conócete a ti mismo”. Autoconciencia significa tener una profunda comprensión de las emociones,
fortalezas, debilidades, necesidades
y motivaciones propias. Las personas
que poseen un fuerte grado de autoconciencia no son ni extremadamente
críticas ni confiadas en exceso.
¿Qué hace a un líder?
enero 2004 3
DANIEL BAXTER
4 harvard business review
Más bien, son honestas consigo mismas y con los demás.
Quienes tienen un alto grado de autoconciencia
saben cómo sus sentimientos
los afectan a ellos, a otras personas y a su desempeño en el trabajo. Por lo tanto, alguien que tiene conciencia de sí mismo y que sabe que los plazos de entrega muy ajustados sacan a relucir lo peor de su persona, procura planificar
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