Modelo Del Desarrollo Organizacional

MODELO DE LAWRENCE Y LORSCH

Lawrence y Lorsch, evolucionaron hacia el desarrollo organizacional y hacia la teoría de sistemas. Dentro de esa concepción proponen un modelo de diagnostico y acción para el D.O

1. Concepto de diferenciación e integración

Un sistema es cualquier unidad que procesa ciertos insumos con el fin de obtener ciertos productos. La organización “es la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales para efectuar transacciones planeadas con el ambiente. De esta manera, si varios contribuyentes individuales van a trabajar en una organización, forzosamente tendrán que dividir el trabajo.

Los autores proponen el modelo de diferenciación e integración, que parte de la concepción de las organizaciones como sistemas; en lugar de proveer una receta universal sobre la mejor manera de organizar, provee una referencia, con base en las demandas del ambiente de la organización, para que las diversas partes trabajen en conjunto.

La integración trae dos problemas:

• cuáles son las unidades que necesitan trabajar juntas

• cuan apremiante es la exigencia y la necesidad de interdependencia entre ellas.

Existe una fuerte relación inversa entre diferenciación e integración, cuando las unidades son altamente diferenciadas se hace más difícil alcanzar la integración entre ellas que cuando los individuos que las conforman tienen maneras semejantes de pensar y de comportarse.

El sistema total de la organización puede visualizarse en términos de una serie de sistemas que, a su vez, pueden ser divididos en subsistencias. Esos sistemas forman un estándar complejo de hijos entrelazados de dependencia mutua y activación reciproca. Para elaborar el diagnostico de una organización, con el fin de intervenir en cualquier sector particular de su estructura, se necesita saber el lugar exacto en donde se quiere actuar y anticiparse a las modificaciones que esa intervención pueda provocar en los otros sectores.

2. Concepto de confrontación

Todo sistema social puede ser abordado en términos de grupos de personas ocupadas en intercambiar sus recursos con base en ciertas expectativas. Estos recursos son permitidos constantemente, y, sin duda, no se limitan solo a los recursos materiales, pues abarcan ideas, sentimientos, habilidades y valores. Además en el intercambio de recursos en los sistemas, hombres y grupos y entre sistemas sociales, se desarrollan contratos psicológicos entre hombres y sistemas y grupos y entre sistemas y subsistemas en los que prevalece el sentimiento de reciprocidad, cada uno evalúa lo que está ofreciendo y lo que está recibiendo a cambio.

• Confrontación organización - ambiente

• Confrontación grupo-grupo

• Confrontación individuo organización

Los principales puntos de referencia de este modelo son:

a) Concepto de sistema y de organización

Un sistema es cualquier unidad que procesa ciertos insumos con el fin de obtener ciertos productos. La organización “es la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente”.

b) Los subsistemas

El sistema total de la organización puede ser encarado en términos de una serie de subsistemas que, a su vez, pueden ser divididos en una porción de subsistemas. Esos sistemas forman un estándar complejo de hilos entrelazados de dependencia mutua y activación recíproca.

c) El sistema social

Todas las organizaciones pueden ser encaradas como sistemas esencialmente sociales. La organización es concebida como la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales para realizar transacciones planeadas con el ambiente.

d) Estadios del desarrollo organizacional

Los autores proponen un modelo de diagnóstico y acción con base en cuatro estadios, que forman un ciclo.

Estos son: diagnóstico, planeamiento de la acción, implementación de la acción y evaluación.

Cada tipo de confrontación debe ser sometido a los cuatros estadios:

1. Diagnostico

es el primer estadio del D.O. y se inicio con un inventario de la situación a partir del momento en que confrontan la organización y su ambiente, resultando las primeras alteraciones estructurales, un segundo paso es el estado de las relaciones entre grupos de participantes, del cual surgen tanto alteraciones estructurales como de comportamiento; un tercer paso es el diagnostico de las relaciones entre participantes individuales y la organización del cual surgen generalmente alteraciones de orden comportamental.

2. Planeación de la acción

constituye la planeación de la acción de cambio que permitirá la modificación requerida. Aquí se diseñan los métodos de cambios, la secuencia necesaria, etc., capaces de enrumbar el desempeño del sistema hacia la dirección deseada.

3. Implementaron de la acción

es la etapa en que se obtiene el compromiso de los participantes y se suministran los recursos necesarios para el cambio. También se hace el seguimiento del proceso.

4. Evaluación

es la etapa que cierra el proceso que además, funciona como un circuito cerrado; el resultado de la evaluación implica la modificación del diagnóstico, lo que lleva a nuevos diagnósticos , nueva planeación, implementación, etc., así sucesivamente. Debe haber un momento en que el proceso adquiere su propia dinámica y pasa a desarrollarse sin necesidad de interferencia externa

Modelo de desarrollo organizacional 3-D de Reddin

Este modelo se basa en el hecho de que al administrador se le exige ser eficaz en una variedad de situaciones y su eficacia puede ser medida en la proporción en que él es capaz de transformar su estilo de manera apropiada, a la situación de cambio. Para Reddin, la eficacia administrativa es el grado en el cual el administrador alcanza las exigencias de resultados de su posición en la organización. La única tarea del administrador es ser eficaz.

Eficacia Gerencial

La eficacia gerencial debe ser evaluada en términos de producto (resultado) y no de insumo; es decir, mas por lo que el administrador alcanza en cuanto a resultados que por lo que realmente hace. La eficacia administrativa no es un aspecto de personalidad del administrador, sino una función del manejo de la situación. El desempeño no es lo que el administrador hace, sino lo que obtiene.

Estilos Gerenciales.

El núcleo de la teoría 3D es la afirmación de que el comportamiento gerencial esta compuestos por dos elementos existe:

• El gerente “orientado hacia la tarea” (O.T)

• El gerente “Orientado a las relaciones” (O.R)

Los cuatro estilos básicos: relacionado,dedicado, integrado y separado sirven como punto de referencia puesto que el comportamiento gerencial no siempre se ajusta rigurosamente a ellos.

El estilo relacionado se caracteriza por la exclusiva orientación a las relaciones, mientras que el estilo dedicado se destaca por la exclusiva orientación a la tarea

Esos cuatros estilos básicos pueden tener un equivalente más efectivo o menos efectivo o menos efectivo dando lugar así a ocho estilos gerenciales que constituyen una utilización respectivamente más eficaz o menos eficaz de los cuatro estilos básicos.

De allí las tres Dimensiones 3D de estilos de comportamiento gerencial.

Los estilos se interpretan mejor en relación con situaciones específicas. Cualquier estilo tiene una situación que le es más apropiada y muchas situaciones inapropiadas. El hecho de que los estilos se perciben mejor como enraizados en situaciones se puede representar como en la siguiente figura:

Los estilos están incrustados en las situaciones. Los estilos básicos son usados en situaciones que les son apropiadas o inapropiadas

Los Ocho Estilos Gerenciales.

 EJECUTIVO

Gerente que usa una marcada orientación a la tarea, así como una marcada orientación hacia las relaciones, en una situación en que tal comportamiento es apropiado y quien es, por lo tanto, más efectivo. Se le percibe como un buen motivador que establece elevadas normas de desempeño, trata a cada persona en forma algo diferente y prefiere la conducción en equipo.

 DE TRANSACCIÓN

Gerente que usa una elevada orientación hacia la tarea y una elevada orientación hacia las relaciones, en una situación que requiere una elevada orientación hacia solamente una o ninguna de las dos y quien es, por tanto, menos efectivo. Se le percibe como indeciso, como alguien que permite que las presiones de las situaciones lo influyan demasiado y como alguien que evita o minimiza las presiones y problemas inmediatos en vez de maximizar la producción a largo plazo.

 AUTÓCRATA BENÉVOLO

Gerente que usa una marcada orientación hacia la tarea y una limitada orientación hacia las relaciones en una situación donde tal comportamiento es adecuado y quien es, por tanto, más efectivo; se le percibe como alguien que sabe lo que quiere y cómo lograrlo sin generar resentimientos.

 AUTÓCRATA

Gerente que hace uso de una marcada orientación hacia las tareas y una limitada orientación hacia las relaciones en una situación en que esa conducta es inapropiada y que, por tanto, es menos efectivo. Se le percibe como una persona que no tiene confianza en los demás, que es desagradable e interesado tan solo en la tarea inmediata.

 PROMOTOR

Gerente que usa una limitada orientación hacia las tareas y una marcada orientación hacia las relaciones, en una situación donde tal comportamiento es apropiado y quien es, por tanto, más efectivo. Se le percibe como alguien que tiene una confianza implícita en la gente y que se preocupa básicamente por el desarrollo de los individuos.

 MISIONERO

Gerente que usa una limitada orientación hacia la tarea y una marcada orientación hacia las relaciones, en una situación donde tal comportamiento es inadecuado y quien es, por lo tanto, menos efectivo. Se le percibe como interesado básicamente por lograr la armonía.

 BURÓCRATA

Gerente que usa una limitada orientación hacia la tarea, así como una limitada orientación hacia las relaciones, en una situación donde tal comportamiento es adecuado y quien es, por tanto, más efectivo. Se le percibe como básicamente interesado en reglas y procedimientos, queriendo controlar la situación mediante su uso y siendo consciente de sus obligaciones.

 DESERTOR

Gerente que usa una limitada orientación hacia las tareas y una limitada orientación hacia las relaciones, en una situación donde tal comportamiento es inapropiado y, por tanto, es menos efectivo; se le percibe como alguien que no se compromete, pasivo o negativo.

El plano frontal es el de menor efectividad, el de en medio es el plano de estilos básicos y el plano posterior es el que corresponde a mayor efectividad. Los ocho estilos que reflejan el nivel de efectividad se llaman estilos gerenciales, para distinguirlos de los cuatro estilos básicos. Las dos dimensiones básicas son siempre OT y OR. La tercera dimensión es la efectividad gerencial (E) o sea el grado en que un gerente logra los requisitos de producto (resultados) de su posición.

La distinción vital entre los estilos más o menos efectivos no reside en el comportamiento gerencial expresado en términos de OT y OR. Cualquier cantidad de OT y OR no garantiza efectividad; ésta resulta de la adecuación de un estilo dado a la situación en la que se usa. Por lo tanto, cuando se usa un estilo básico DEDICADO en una situación en que no es el apropiado se le percibe como y se le denomina “AUTÓCRATA”, mientras que cuando se le usa apropiadamente se le percibe como y se le denomina “AUTÓCRATA BENÉVOLO”.

El modelo completo se compone de cuatros estilos básicos, cuatro estilos gerenciales más efectivos y cuatro menos efectivos

Los ocho estilos gerenciales pueden representarse solo en el modelo 3D

El modelo 3D de estilos gerenciales, el plano medio puede omitirse una vez que el concepto de los estilos básicos se haya comprendido.

Las Habilidades Gerenciales Básicas

La teoría 3-D pretende desarrollar tres habilidades gerenciales básicas:

1. Sensibilidad situacional

Es la habilidad para diagnosticar situaciones

2. Flexibilidad de estilo

Es la habilidad para adecuarse a las fuerzas en juego, una vez analizadas y diagnosticadas

3. Destreza de gerencia situacional

Es la habilidad de gestión situacional, o sea, la capacidad de modificar una situación que necesita ser modificada.

La teoría 3-D se basa en cinco conceptos teóricos básicos:

1. El cambio organizacional

Es un proceso de reunir gerentes para intercambiar criterios sobre temas que deberían ser discutidos en un clima de confianza e interés, visualizando la conquista de la eficacia, Los ejecutivos son los que conocen o deben fijar la dirección para la organización

2. El programa 3-D no da una dirección n

Solo propone que se considere la eficacia como valor central, Se busca una respuesta "¿qué hacer para hacer eficaz en esta situación?”

3. Los ejecutivos no aplican todo lo que saben

La solución está en dar a los ejecutivos la oportunidad de aplicar efectivamente lo que saben. La teoría 3-D pretende crear las condiciones para lograrlo

4. El cambio debe involucrar todas las unidades sociales

Una organización es integrada por individuos, equipos, etc. Todos deben participar en el proceso

5. La flexibilidad

Es condición necesaria del cambio, debe ser estimulada y deben crearse condiciones para establecerla, si se desea el cambio.

Para Reddin, no existe un estilo ideal. Cada situación requiere su propia estrategia. La eficacia no es una cualidad administrativa sino el resultado de aplicar la estrategia o el estilo gerencial más apropiado a la situación.

Modelo de desarrollo organizacional tipo Grid

Blake y Mouton fueron los pioneros en la introducción de una tecnología integrada y preprogramada de desarrollo organizacional. Ellos afirman que el cambio organizacional comienza con el cambio individual como un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de procesos en los niveles interpersonales, grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en las estrategias y en el ambiente interno de la organización.

Esta tecnología reposa sobre tres premisas sobre las organizaciones:

a) Los individuos y las organizaciones reducen discrepancias sobre su autoimagen y la realidad.

b) Las organizaciones alcanzan "satisfacciones" abajo de su potencial.

c) Una tremenda cantidad de energía de las organizaciones se gasta en comportamiento disfuncionales como en las burocracias, provocando un "cultural drag".

La Managerial Grid es una malla compuesta de dos ejes:

 El eje horizontal de la grid, que representa la preocupación por la producción, con una escala del 1 al 9.

 El eje vertical de la grid, que representa la preocupación por las personas.

Las seis fases de la Grid

 Desarrollo Gerencial

1. Entrenamiento a través de seminarios de laboratorio

2. Desarrollo de equipos

3. Reuniones de confrontación intergrupal

 Desarrollo organizacional

4. Establecimiento de objetivos organizacionales

5. Implementación a través de equipos

6. Evaluación de resultados

Las seis etapas

 Fase 1- SEMINARIO DE LABORATORIO de una semana en el que los participantes evalúan su estilo actual y aprenden los comportamientos asociados con el estilo 9,9. Los participantes reciben también retro información de sus estilos, aportada por sus compañeros de grupo.

 Fase 2 - DESARROLLO DEL TRABAJO EN EQUIPO: de nuevo se procede a una evaluación calidad y naturaleza de participación con el objetivo de detectar dificultades y verificar el rumbo del plan de mejoramiento, empezando por el equipo de mas alta autoridad y recorriendo en forma descendente la jerarquía hasta incluir a los demás. Los equipos trabajan en problemas reales y practican el comportamiento de equipo siguiendo el modelo de gerencia participativa . De este modo se alientan la sinceridad, se eleva la confianza, se insiste en exponer y tratar los conflictos y se practica la toma de decisiones por consenso.

 La fase 3 - REUNIONES DE CONFRONTACIÓN INTERGRUPAL. El objetivo de esta fase es reducir las pautas ganador-perdedor de comportamiento entre los grupos de organización. Así, se examinan los comportamientos asociados a la competencia. Esta fase preserva las relaciones de trabajo entre las diferencias unidades, y hace énfasis en la cooperación y la coordinación. Aquí se generan modelos ideales de relación ideal, y estos modelos se intercambian entre los grupos. Por ultimo, se planean los pasos de la acción para facilitar que los grupos avancen hacia lo que hayan decidido de manera conjunta que es una relación ideal. Esta fase dura unos tres o cuatro días.

 Fase 4 - ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES. En esta fase los miembros del equipo de la cúpula establece un modelo estratégico ideal al que debería parecerse si en realidad fuese excelente, también llamada la “lógica estricta de negocios” puesto que:

1) especifica los objetivos financieros mínimos y óptimos;

2) describe las actividades de negocios que se realizaran en el futuro

3) define mercados para penetración;

4) crea una estructura interna para resultados sinérgicos

5) delinea políticas que habrán de orientar decisiones futuras

6) identifica las necesidades de desarrollo para la sustentación del modelo.

 Fase 5 - IMPLEMENTACION MEDIANTE EQUIPOS. También llamado gerencia de transición, donde un coordinador debe ayudar a los equipos de planeación a organizarse. La implementación exige que cada equipo de planeación elabore su propio plan operativo.

 Fase 6 - EVALUACIÓN DE RESULTADOS. Es una critica sistemática, para evaluar el desempeño y las condiciones de desarrollo obtenido, comparándolos con el grado de excelencia que se pretende alcanzar.

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