RELACIONES HUMANAS

LAS RELACIONES HUMANAS EN LA ORGANIZACIÓN

INTRODUCCION.-

La teoría de las relaciones humanas trae un nuevo lenguaje al repertorio administrativo: se habla de motivación, liderazgo, comunicación, organización informal, dinámica de grupo, etc., y se critican con dureza los antiguos conceptos clásicos de autoridad, jerarquía, racionalización del trabajo, departamentalización, principios generales de administración, etc., de repente se comienza a explorar la otra cara de la moneda: El ingeniero y el técnico ceden el lugar al psicólogo y al sociólogo, el método y la maquina pierden primacía ante la dinámica de grupo; la felicidad humana se concibe desde otros puntos de vista diferentes, pues el Homo Economicus cede el lugar al hombre social. Esta verdadera revolución en la administración, que destaco el carácter democrático de esta, ocurrió justamente en los albores de la Segunda Guerra Mundial. El énfasis en las tareas y en la estructura es sustituido por el énfasis en las personas.

ELTON MAYO Y LOS EXPERIMENTOS EN LA PLANTA HAWTHORNE

En 1923 Elton Mato había dirigido una investigación en una fábrica textil próxima a Filadelfia. Esta empresa, que presentaba problemas de producción y una rotación anual de personal cercana al 250%, había intentado sin éxito poner en marcha varios esquemas de incentivos. En principio, Mayo introdujo periodos de descanso, dejo a criterio de los obreros la decisión de cuando deberían parar las maquinas y contrato una enfermera. Al poco tiempo surgió un espíritu de solidaridad en el grupo, aumentó la producción y disminuyo la rotación.

En 1927 el Concejo Nacional de Investigación inicio un experimento en una fábrica de la Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio Hawthorne con la finalidad de determinar la relación entre la intensidad de la iluminación y la eficiencia de los obreros en la producción. Este experimento duró 12 años, fue coordinado por Elton Mayo, Profesor de Investigaciones Industriales de la Universidad de Harvard.

Los estudios de Hawthorne pueden dividirse convenientemente en cinco partes principales, una de las cuales tiene dos subdivisiones. Cada parte se deriva de la precedente. Los cinco estudios se denominan:

1. Experimento sobre iluminación

2. Sala de pruebas de ensamblaje de relays

a) Segunda sala de ensamblaje de relays

b) Sala de pruebas de divisiones de micas

3. Programa de entrevistas masivas

4. Sala de observación de alambrado de circuitos

5. Consejería personal.

Estudio 1. Experimentos sobre iluminación.

En esta fase se escogieron dos grupos de obreras que ejecutaban la misma operación en condiciones idénticas: El grupo de observación trabajó bajo intensidad variable de luz, mientras que el grupo de control bajo intensidad constante. Se pretendía averiguar qué efecto provocaba la iluminación en el rendimiento de las obreras. Los observadores no encontraron relación directa en las variables, en cambio verificaron la existencia de otras variables difíciles de aislar, una de las cuales fue el factor psicológico. Las obreras reaccionaban en función con sus suposiciones personales, o sea, se creían en la obligación de producir más cuando la intensidad de la luz aumentaba y de producir menos cuando disminuía. Esto se constato cuando se cambio las lámparas por otras de la misma potencia y se hizo creer a las obreras que la intensidad variaba, con lo que se verificó que el rendimiento variaba en proporción de la luz bajo las cuales las obreras suponían que trabajaban. De esta manera se comprobó la primacía del factor psicológico sobre el fisiológico.

Estudio 2. Sala de pruebas de ensamblaje de relays

La finalidad inicial de este experimento, que duro aproximadamente cinco años, fue ejercer un control más directo sobre las numerosas variables que pudieran influir en el desempeño de las obreras durante el estudio.

Para este estudio se decidió utilizar un pequeño grupo de obreras, a las que se les separó de la sala principal; se eligió una tarea sencilla y repetitiva en virtud de que este se puede medir con exactitud y no requiere máquinas.

Se invitó a participar a dos operarias experimentadas, que eran amigas y que a su vez escogieron a otras tres montadoras y a la empleada de programación, quien asigna los trabajos y proporciona las piezas. Se mantuvo un historial diario completo para dar relación exacta de lo que sucedía en la sala de pruebas.

El estudio 2 se inició con seis preguntas:

1. ¿Se cansan realmente las obreras?

2. ¿Son convenientes las pausas de reposo?

3. ¿Será conveniente un día más corto de trabajo?

4. ¿Cuáles son las actitudes de las obreras hacia su trabajo y la compañía?

5. ¿Cuáles son los efectos del cambio del tipo de trabajo?

6. ¿Por qué disminuye la producción durante la tarde?

Para responder a estas preguntas se efectuaron 13 periodos de prueba, la duración en semanas por cada periodo oscilo entre 2 y 31 semanas.

Durante estos 13 periodos se experimentó con las pausas de descanso, tiempo de trabajo por semana, transferencia de operarias de la fábrica a la sala de pruebas, estilo de supervisión, los incentivos, fatiga, etc.

En el experimento de sala de producción de micas, la base de pago permaneció en el mismo índice individual de pieza pero se efectuaron cambios en las condiciones de trabajo, similares a las de la sala de pruebas, la finalidad era estudiar los efectos del cambio de tarifa de pagos en la sala de pruebas.

Los experimentadores presentaron dos conclusiones basadas en las evidencias:

1. No hubo evidencia ninguna a favor de la hipótesis de que el aumento continuo de la producción en la sala de pruebas de ensamblaje de relays durante los dos primeros años se pudiera atribuir sólo al factor de los incentivos financieros.

2. La eficacia de un incentivo financiero fue tan dependiente de su relación con otros factores, que resulto imposible considerarlo como un factor que tuviera efectos independientes sobre los individuos. Solamente podían determinarse sus efectos sobre la producción, en conexión con las relaciones interpersonales activas y con la situación de personas fuera de personas fuera del trabajo, por no mencionar más que dos variables importantes.

En el periodo 13 los experimentadores comprendieron que no habían estudiado la relación entre la producción y la fatiga, la monotonía, etc., sino que había llevado a cabo un estudio sociológico y psicológico.

El resultado principal de varios años de trabajo fue demostrar la importancia de las actitudes de los empleados. Algunas conclusiones fueron las siguientes:

1. A los empleados les gusta una supervisión menos rígida

2. El ambiente amistoso permitía conversar y aumentaba la producción

3. En las salas de pruebas no había temor al supervisor

4. Los obreros iniciaron relaciones amistosas que se extendían más allá del ambiente laboral, el grupo desarrollo una actitud de solidaridad

5. El grupo desarrolló liderazgo y objetivos comunes, después que salieron dos jóvenes del grupo original, una de las sustitutas se convirtió espontáneamente el líder.

Estudio 3. Programa de Entrevistas masivas.

El estudio 2 permitió suponer que existía relación entre moral de trabajo y supervisión, se creía que un mejoramiento en la supervisión mejoraría la moral de trabajo. Puesto que se carecía de datos respecto a cómo mejorar la supervisión se decidió realizar entrevistas. Los experimentos de la sala de relays demostraron que los empleados se sentían extraordinariamente molestos por la supervisión, mientras que la gerencia creía lo contrario.

Esto planteo la posibilidad, a la gerencia de que no conocía o conocía muy poco sobre los métodos apropiados de supervisión o que no tenía ningún conocimiento acerca de las actitudes de los trabajadores a ese respecto. Así, en este experimento el hincapié pasó de un estudio de los cambios en las condiciones ambientales de trabajo a un análisis de las relaciones humanas o de las actitudes relativas a ellas.

El programa de entrevistas se las aplico a la rama de la inspección en las que trabajaban aproximadamente 1600 trabajadores, se escogieron tres hombres y dos mujeres supervisoras para que realizaran las entrevistas. Se entrevisto a 21126 empleados.

Durante la primera entrevista se tuvo muchas consideraciones, como:

a) A cada entrevistador se le asignó un área

b) El entrevistador debía elegir al empleado que deseaba entrevistar

c) El entrevistador debía mantener confidencialidad con la información obtenida

d) Solo debía entrevistarse a unos cuantos empleados de cada lugar cada día, de tal modo que el trabajo siga adelante normalmente.

También se dieron a los entrevistadores algunas instrucciones relativas al modo de acercarse a los empleados y efectuar entrevistas, como:

a) Era preciso repetir al empleado el nombre del entrevistador

b) El entrevistador debía explicar al empleado la finalidad de la entrevista

c) Al empleado se le debía indicar cómo iban a utilizarse las entrevistas

d) El entrevistador debía tomar notas casi literalmente de lo que dijera el empleado

e) El entrevistador no informaría al empleado sobre la naturaleza de las quejas expresadas por los otros obreros

f) El entrevistador no daría al empleado ningún consejo sobre lo que debería hacer, solo en casos raros podría dar algún consejo

La reacción de los empleados, en general, fue positiva de mismo modo los supervisores

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