SISTEMA DE MATRICES Y PERFILES DE HAY

SISTEMA DE MATRICES Y PERFILES DE HAY

INTRODUCCION

Para que la organización sea competitiva en estos tiempos de intemacionalización general es necesario plantearse políticas orientadas en diferentes dimensiones para lograr que sus productos y Io servicios resulten atractivos y necesarios para los clientes.

Una de las políticas que debe tenerse en cuenta es la de contar con un factor humano creativo y comprometido con la empresa donde presta sus servicios.

La creatividad y el compromiso van de la mano, y esto lo logra la empresa de diferentes maneras, buscando como fin la permanencia de la organización en el tiempo, la lealtad de sus clientes y la felicidad del factor humano al sentir que es valorado su desempeño y, así mismo, que se le permite participar en la toma de decisiones que le afectan a él como a la compañía.

Existen muchas variables manipulables en administración de personal, pero con una combinación óptima de ellas pueden obtenerse resultados favorables en procura de alcanzar esa visión planteada por la organización. Entre las variables que tienen que ver con el factor humano está la remuneración, pero no una remuneración cualquiera, o asignada en forma de costumbre o empíricamente, sino una remuneración que técnicamente tenga en cuenta el cargo como objeto y la persona que ejerce sus funciones con diferentes grados de creatividad y compromiso.

CONCEPTO

Fue desarrollado en la década de los 50 en los Estados Unidos por un grupo de consultores, entre los que figuraban Edward N. Hay y Dale Purves.. Este sistema es una combinación de la técnica de asignación de puntos y la técnica de comparación de factores,

E v a l u a c i ó n d e Pu e s t o s d e H a y G r o u p : Fa c t o r e s

El modelo -entrada-proceso-salida (input-throughput-output model) equivale en la Metodología Hay Group a la Competencia, la Solución de Problemas y la Responsabilidad. Luego, cada grupo puede ser dividido en un total de ocho elementos para determinar el valor del puesto.

El factor salida (output)

Responsabilidad – se establece primero, porque cada puesto se diseña con el propósito de lograr resultados predeterminados. Este factor, por lo general, recibe menor atención e importancia en muchas otras metodologías de evaluación.

En este método, la valuación de puestos es el proceso de establecer las relaciones relativas de los puestos dentro de una organización, aplicando una medida cuantitativa al contenido del puesto, teniendo como principales objetivos:

1. Lograr que los puestos tengan el orden de importancia correcto.

2. Establecer una distancia relativa adecuada entre los puestos dentro de ese orden.

Es importante hacer notar que la valuación de puestos no tiene como intención producir un nivel de pagos. Más bien produce una estructura de puestos en términos de “contenido del puesto valuado” alrededor del cual se puede establecer una estructura salarial. El nivel competitivo (en relación al mercado externo) donde se posiciona finalmente la estructura salarial es una decisión de política gerencial que sigue del proceso de valuación de puesto. La valuación cuidadosa y objetiva de los puestos va a asegurar el logro de la equidad interna. El desarrollo de las estructuras salariales y del sistema de precios de los puestos individuales es una función completamente diferente y no tiene nada que ver con el proceso de medición de puestos.

De la misma manera, el proceso de valuación no considera, y no debe reflejar, el desempeño subyacente (ya sea que éste sea “sobresaliente” o “marginal”). Más bien considera los requerimientos relativos de los puestos, suponiendo que los puestos estén cubiertos por titulares experimentados que estén desempeñando sus funciones de manera plenamente competente y que todos los requerimientos del

...