Caso Xerox

RESUMEN EJECUTIVO

Xerox, la compañía líder en el mundo de las fotocopiadoras, decide reorganizar la corporación a lo largo de su línea de clientes y redefinir sus procesos operacionales y gerenciales. Opta por la tercerización para efectivizar sus servicios a nivel global, debido a que en la actualidad sus acciones no son eficientes y sus costos operativos son demasiado altos.

Luego de implementar un proceso agresivo de “benchmarking” y de solicitar la cooperación de su recurso humano, para idear una estrategia que los mantenga actualizados y competitivos para el mercado actual, deciden imponer la calidad como su base para asumir este reto. Su estrategia de “Liderazgo mediante calidad” les permite integrarse mejor con su personal de ventas y les ayuda a alcanzar varios premios:

• En 1989, “Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige

• Xerox Canadá ganó el Premio Canadiense a la Calidad

• En 1992, el primer ganador del Premio Europeo a la Calidad

A pesar de todo esto no se lograba una gerencia integral, de los cientos de millones de $US que se gastaban cada año y no se logró establecer una gerencia corporativa que priorizara las inversiones en la Gerencia de Información Corporativa o “CIM” (“Corporate Information Management”). “IM” (“Information Management”) no poseía la capacidad de suministrar los datos requeridos para los alcances de las nuevas divisiones de Xerox.

OBJETIVO

Se propone tercerizar los servicios IM para lograr una eficiencia en sus servicios. No se lograba otorgar información oportuna del comportamiento de una división en el ámbito global.

Era necesario definir las políticas y los pasos a seguir para lograr que una compañía externa abasteciera de la data de sus diferentes bases a nivel mundial y había que considerar que esta compañía tuviera las características necesarias las funciones requeridas por Xerox.

No se debía descuidar los problemas que esto conlleva, como el ambiente laboral que se pudiese ver afectado con las incertidumbres que acarrea todo cambio o transformación.

PROBLEMA

Se debía encargar esta tarea a una organización que compartiese los mismos objetivos que Xerox y que aportase valor agregado mediante sus vendedores y experiencias. Se debía definir esta alianza estratégica como una nueva colaboración más que una tercerización, debido a que ambas compañías pudiesen compartir el mismo “espíritu”, para que esta transición se logre con beneficio para ambas partes. Si hablamos que se realiza un contrato para 10 años y que involucra varios millones de dólares, se debe estar al pendiente de todo detalle, sobre todo cuando se trabaja en diferentes

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