EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO: ¿CÓMO CONSTRUIRLOS?

EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO: ¿CÓMO CONSTRUIRLOS?

El nivel de competencia que hoy existe en los mercados demanda de las empresas resultados extraordinarios. Ya no es suficiente poseer gente brillante o preparada en la organización, sino, es imprescindible contar con personas alineadas, con un propósito común y que se mantengan muy motivadas. Es la única forma de alcanzar metas superiores. Ahí la importancia de los equipos de alto rendimiento

Las empresas están buscando alternativas de gestión humana para mejorar su desempeño. Y, en esa búsqueda de nuevas fuentes de eficiencia y eficacia, están perfilando una nueva tendencia: la apuesta por los equipos de alto rendimiento. Es un proceso que está siendo liderado por las empresas grandes y medianas, pero progresivamente está calando en las de menor tamaño. Pero, ¿En qué consisten? ¿Cómo construirlos? ¿Cuáles son los aspectos más complejos de manejar? ¿Es realmente una tendencia?

Podemos definir a un equipo de alto rendimiento, como un grupo de personas alineadas entre sí (en términos de objetivos, prioridades y esfuerzos), que logra resultados sostenidos -acorde a las metas propuestas o establecidas-, y alcanza resultados incrementales en el tiempo

Se puede describir, entonces, a un equipo de alto rendimiento como aquel que logra sinergias a partir de la forma en que interactúan los miembros del mismo, lo que le permite alcanzar resultados muy superiores a los esperados.

«Eso es así porque los individuos que conforman el grupos son capaces de aprovechar las fortalezas de los otros miembros en beneficio del equipo. Asimismo, aquellos que registran algunas debilidades saben pedir ayuda para que otro elemento del grupo lo compense»,

El resultado final es que en la dinámica del grupo no afloran las debilidades y más bien se multiplican las fortalezas para ponerlas al servicio de un objetivo común que es el propósito del equipo

Es que las organizaciones cuenten con estos grupos en todos sus ámbitos. «La aspiración más elevada para una firma es tener equipos de alto rendimiento en todos los procesos o áreas funcionales. Ese objetivo podría formar parte de la cultura institucional de la empresa

Características

Así, lo que salta a la vista en un equipo de alto rendimiento es su elevada sincronización y el alto nivel de complementariedad entre sus miembros. La sincronización se evidencia no solo en la manera de actuar, sino también en la forma de pensar de los integrantes. Mientras que la facilidad y flexibilidad para apoyarse o suplantarse entre ellos revela su nivel de complementariedad.

Además, registran una gran aptitud para interactuar positivamente con una dinámica de trabajo alturada y establecen una buena relación personal y, además, se encuentran motivados por el camino que han decidido emprender.

No solo la elevada confianza ente ellos es un rasgo fundamental, sino también el poseer una gran capacidad para lidiar favorablemente con sus diferencias. De hecho siempre van a existir conflictos que van a brotar en el interior del grupo, pero generalmente salen airosos de ellos.

Están constituidas, generalmente, por personas que exhiben una amplia diversidad en cuanto a especializaciones y puntos de vista. Y es que inyectar diversidad al grupo es primordial.

es fascinante ver en acción a un equipo de alto rendimiento, porque incluso cuando enfrentan conflictos se divierten entre ellos y alcanza niveles de sinergias increíbles en el espacio emocional.

En término de número de participantes, estos grupos deben estar conformados por un número limitado de integrantes, no más de 10 personas, de lo contrario se vuelve muy complejo de manejarlo.

Sin duda, se trata de equipos de trabajo que a cualquier empresa le gustaría poseer. La pregunta inmediata es, entonces, ¿cómo construir un equipo de alto rendimiento?

Armando el equipo

«Ahora bien, para armar un equipo de alto rendimiento lo primero y determinante es contar con un buen líder, en quien están plasmados la misión y visión, para alcanzar retos elevados, Ese líder debe saber guiar al grupo y brindar su apoyo para establecer las metas y prioridades. El segundo aspecto es poseer un objetivo común; en esta dirección, también se sugiere que otro paso importante es fijar, de la manera más precisa posible, el potencial aporte y las debilidades de cada uno de los integrantes. Para eso es fundamental el autoconocimiento y el conocimiento grupal. «Luego, hay que orquestar esas fortalezas y debilidades de los miembros del equipo», comenta el ejecutivo de Apoyo Innovación Organizacional.

También, establecer una asignación de roles clara y flexible es básico al momento de delinear un equipo, así como delimitar responsabilidades.

Divergencias

Anticipando las divergencias y disconformidades se recomienda instaurar los medios y métodos para manejar diferencias y discrepancias.

A la vez, se debe agregar elementos que incrementen la cohesión y la complementariedad entre los integrantes. Asimismo, se debe disponer desde el comienzo, los mecanismos de retroalimentación y aprendizaje. Igualmente, en la etapa inicial es preciso afianzar la confianza entre los miembros. Hay que precisar que la confianza no está referida a la amistad, sino a la capacidad y responsabilidad en el cumplimiento de los trabajos asignados.

Conocidas las debilidades y fortalezas de los individuos, el reto del líder es la de articular las competencias y capacidades de los integrantes en pos del objetivo determinado. «Finalmente, hay que poner en acción al equipo y asegurarse que funcione desde el inicio el proceso de retroalimentación»,

es fundamental que este posea la habilidad para desarrollar personas (empowerment), que implica ir más allá que decir solamente a las personas lo que tienen que hacer. «Igualmente, la capacidad para reconocer el aporte y el buen trabajo de las personas es básico

Alineamiento

Sin duda, para asegurar que el propósito del equipo sea seguido por cada uno de los integrantes, es crítico que los objetivos organizacionales y los personales coincidan en gran medida.

Es necesario, entonces saber cuáles son las metas o retos que motivan a las personas para alinearlos con el propósito del grupo. Eso implica conocer de manera profunda a los integrantes del equipo.

Muchas veces se requiere que cada una de las personas ponga sobre la mesa sus objetivos (que pueden ser de corto, mediano y largo plazo). Es importante que el individuo sea consciente de sus intereses personales, pero no siempre es así.

Enseguida, hay que relacionar el objetivo del equipo con esos retos que animan o ilusionan a los individuos que conforman al grupo. Verificar ese alineamiento de intereses es esencial para que el participante del equipo no abandone los objetivos de la empresa a favor de los intereses individuales.

Competencias individuales

Pero, articular con éxito un equipo que consiga resultados extraordinarios pasa por contar con individuos que exhiban algunas características básicas.

En esto se destaca dos aptitudes imprescindibles: el sentido de propósito (propio y común) y la confianza en sí mismo y en los demás. La confianza en los demás se construye sobre la base de las relaciones con los otros integrantes, y ahí ayuda mucho la cultura de la organización, pues en ella están contenidos los valores, el código ético, y comportamiento que comparten los individuos. En tanto, la confianza en uno mismo se erige en el autoconocimiento.

Aptitudes intrínsecas

algunas competencias intrínsecas que debe poseer el individuo, como la integridad, entendido como el hecho de practicar lo que se predica; otra aptitud es la pro actividad y lealtad.

La orientación a resultados es también clave, la persona tienen que ser ambiciosa en este sentido. Otra característica vital es capacidad en el manejo de sus emociones o inteligencia emocional.

Igualmente, destrezas como la capacidad y el gusto de aprender, habilidad para tomar decisiones y habilidades de comunicación y retroalimentación, son características individuales imprescindibles.

Contar con destrezas para manejar la diversidad y conflictos de forma constructiva es igualmente importante, así como la capacidad de reconocer los logros y méritos de los demás. La inclinación por lograr la excelencia en lo que se hace es una competencia que también deben tener los individuos que conforman estos equipos de trabajo.

Obstáculos

Como cualquier proceso que involucra a personas, la marcha de los equipos no está libre de obstáculos y errores frecuentes. Una primera dificultad es no tomar en cuenta la dinámica entre los miembros del equipo y algunas veces se recomienda monitorear el desempeño de cada uno de los integrantes.

No canalizar adecuadamente las expectativas y necesidades de cada uno de las personas del grupo es otro error frecuente. Por otro lado, a veces, el líder no comunica adecuadamente los mensajes y otras veces los obvia, eso sin duda va afectar al grupo. También es habitual que algunos no sepan lidiar con la frustración o los malos entendidos, hecho que podría inmovilizar a todo grupo si es que no se sabe manejar estas situaciones.

Ya que uno de los principales inconvenientes que surge al momento de constituir estos equipos es la heterogeneidad en cuanto a la madurez de las personas. Los individuos son proclives a imponer a los demás sus principios y «verdades», y en muy pocos casos reconocen los principios y verdades de los otros, ya que eso implica contar con un grado de madurez elevado. «Está comprobado que solo un 8% de la población

...