Evolución Y Componentes Del Modelado De Negocios

Evolución del modelado de negocios

Tradicionalmente, el modelo de una Compañía del sector manufactura mantenía integralmente sus procesos dentro del negocio, es decir, no cedía ningún proceso a terceras partes. En tal sentido, típicamente encontrábamos compañías con todos sus procesos de procura o abastecimiento sincronizados y operados por ella misma.

Fuente de financiamiento-> Manufactura-> Distribución -> Ventas

Mediciones y reportes financieros.

Apoyo administrativo

Tecnología de Información

Así, la cadena de suministros podría, frecuentemente, haber estado alineada con los procesos de: desarrollo de productos, mercadeo, promoción, y venta. Adicionalmente, las funciones, tales como Finanzas, Tecnología de Información, y Comunicaciones, apoyaban al núcleo de procesos del negocio.

En los años 80’s y hasta mediados de los 90’s. Los modelos de procesos de negocios se actualizaban dependiendo de los resultados de estudios basados en ‘Calidad Total’, “Enfoques tipo Ishikawa”, “Círculos de Calidad, Re-ingeniería de Procesos”, entre otros.

Estos estudios estaban dirigidos a analizar cómo los procesos y sus relaciones habían sido diseñados en una Compañía en particular.

En los años 90’s la mayoría de las compañías continuaron afinando los modelos de procesos del negocio siguiendo el enfoque de sincronización de la cadena de procura, mediante la premisa de compartir la información del mercado y la demanda a través de la cadena de suministros. En tal sentido, por medio de esta práctica se pudo reducir los tiempos del ciclo de procesos del negocio, así como los problemas del inventario y el capital de trabajo. Esto fue acompañado con la utilización de sistemas ERP (por sus siglas en inglés, Enterprise Resource Planning) con el objeto de sincronizar y estandarizar los procesos de acuerdo a las mejores prácticas y los modelos implícitamente incorporados en estos sistemas. En consecuencia, la cadena de procura elevó su efectividad, y se sincronizó, aún más, la demanda de productos y los procesos de producción, lo cual derivó en un mejoramiento de la gerencia del modelo de procesos de negocio.

Con este gran esfuerzo hecho a través de los sistemas ERP, el desarrollo de un nuevo modelo de negocio y la re-ingeniería de los procesos para adaptarse a las mejores prácticas, le permitió a las compañías y a sus gerencias, atacar nuevos mercados y capitalizar las nuevas oportunidades de negocio. Concurrentemente, las herramientas “Customers Relationship Management - CRM”, comenzaron a homogenizar o estandarizar las relaciones y procesos con los mercados, creando un estrecho vínculo con los ERP.

Tres son las razones principales que hacen que sea necesario para toda empresa, el análisis y la necesidad de evolución o cambio en el Modelo de Negocio que tradicionalmente ha definido su funcionamiento:

• Los ciclos de vida de los productos o servicios que creamos para aportar algo nuevo al mercado, son cada vez más cortos. Aparecen novedades alternativas a gran velocidad y eso nos obliga a una evolución continua de nuestro modo de trabajar.

• La competencia intra-industria que existe hoy en día. Ya no competimos únicamente con productos o servicios similares al nuestro, ofrecidos por nuestra competencia. Cada día más aparecen nuevos productos y servicios que, si bien no son análogos a los nuestros, sí que pueden ser substitutivos de los mismos. Un ejemplo de fácil comprensión es la situación que se produce cuando vamos a comprar regalos y optamos por dispositivos electrónicos en lugar de regalar los tradicionales bolsos, ropa, perfumes.

• La disrupción (separación brusca o forzada) en costes que introducen los nuevos modelos de negocio, lo que les permite crear experiencias en el cliente de un modo real y más completo. El tomar posiciones en un mayor número de ubicaciones dentro de la cadena de valor de nuestro producto y servicio, algo posible hoy en día gracias a los avances en las IT, nos permite diversificar las fuentes de generación de ingresos ofreciendo al mismo tiempo un conjunto de servicios alrededor de nuestro producto que crea esa experiencia más gratificante en el consumidor.

Esta realidad motiva que, cada vez más, sea de vital importancia, tanto para la sostenibilidad de nuestra empresa como para permitirnos crecer con ella, el análisis de los modelos de negocio con los que estamos funcionando para de este modo, comprender donde nos encontramos y poder hacerlos evolucionar, o transformarlos completamente, hacia modelos más eficientes y competitivos.

Componentes del modelado de negocios

Un modelo de negocios describe la lógica de cómo una organización crea, entrega, y captura valor. El modelo de negocios, es el mecanismo mediante el cual un negocio genera ingresos y beneficios y a su vez, como una empresa sirve a sus clientes. Debe de ser capaz de generar, sobre el papel, un beneficio mutuo tanto para el cliente como para la empresa. Algunos de los elementos clave son los siguientes:

1. Segmentos de Mercado

El bloque de Segmentos de Mercado define los diferentes grupos de personas u organizaciones que a la cual una empresa apunta a alcanzar y servir.

Los clientes son el Corazón de todo modelo de negocios. Para satisfacer más eficientemente a estos, la empresa los agrupa en segmentos con características comunes. La empresa debe estar muy clara con respecto a que segmentos de mercado sirve y cuales ignorar, una vez hecho esto se puede diseñar de manera cuidadosa partiendo de un clara comprensión de las necesidades específicas del cliente.

2. Propuesta de valor(Oferta)

El bloque de proposiciones de valor describe el paquete de productos y servicios que crean valor para un segmento de clientes específico.

La Proposición de Valor es la razón por la cual los clientes eligen una empresa en vez de otra. Soluciona un problema del cliente o satisface una necesidad de mercado. Cada Proposición de Valor consiste en un seleccionado grupo de productos o servicios que sirven los requerimientos de un segmento de clientes específico.

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