INNOVACIÓN TECNOLÓGICA Y TECNOLOGÍA EN LAS ORGANIZACIONES

INNOVACIÓN TECNOLÓGICA Y TECNOLOGÍA EN LAS ORGANIZACIONES

RESOLUCIÓN CASO PRÁCTICO

A partir de un análisis de la evolución de los atributos del servicio, definir las etapas que han permitido la consolidación del sector, buscando identificar aquellos atributos que han incidido en la percepción y toma de decisión del cliente.

El análisis situacional del entorno del Carsharing debe ser estructurado antes y después de la pandemia. En el primer escenario, era un producto muy atractivo, novedoso y con una oferta de valor diferencial (no entre sus competidores, entre lo que existía en ese momento), consideraba un mercado de nicho con un potencial importante, claramente, con las restricciones normales del negocio: cobertura y precio. Con el pasar del tiempo, los vehículos eléctricos entregaron al mercado esa elasticidad que hacía falta, los clientes obtenían un producto novedoso y con atributos diferenciales. El mercado de alquiler con vehículos a combustible empezaba a decaer gracias a la entrada de los coches eléctricos, los precios del combustible no aportaban mucho a la sostenibilidad de los negocios y esa etapa de estabilización del producto empezaba a cambiar drásticamente. Ahora bien, no sólo el hecho de considerar flota de vehículos eléctricos garantizaba un éxito en el mediano plazo para estas compañías, había que innovar en el servicio (no tanto en el tangible), propender por entregar más valor, tarifas competitivas, zonas exclusivas de parqueo y carga eléctrica, convenios para entregas en sitios distintos, etc. Ese mismo cambio en el mercado hizo que la creación de valor se convirtiera en fundamental para capturar más clientes y posicionar el producto de una manera exitosa. Con el pasar del tiempo, esas fases maduras de innovación en ese momento tuvieron que convertirse en inputs para los nuevas herramientas y estrategias para diversificar: vehículos con mayor autonomía y capacidad de pasajeros, mejora en las tarifas, plataformas móviles de pago y reserva; aun así, las compañías seguían experimentando una masificación del servicio gracias a la demanda del mercado.

Por otra parte, en el segundo escenario planteado, un jugador protagónico entra en escena y cambia por completo el panorama de los negocios: el COVID-19. Por más procesos de innovación que tenga una organización, metodologías para el control del riesgo del negocio, no hay un plan de contención para controlar una pandemia. Cambian aquí entonces todos los escenarios de crecimiento y proyección, la innovación pasa ahora a ser relevante no para la expansión sino para la mitigación, es decir, qué planes de choque hay que considerar para que el negocio no pierda su norte y logre sostenerse hasta que pase el período más crítico de la pandemia.

Ahora bien, el análisis posterior es el enfrentarse a las nuevas necesidades del cliente y el impacto que ellas tienen sobre el negocio y cómo la pandemia modificó lo que antes era un negocio rentable y en crecimiento. Lo que vino después fue un proceso de innovación mucho más maduro, creando un entorno de entendimiento de lo que realmente necesita un mercado renovado y con nuevas necesidades, cómo aliviar frustraciones, cómo suplir las carencias y cómo reaccionar rápidamente teniendo en cuenta la competencia. El modelo de negocio, sin duda alguna, cambia drásticamente, y, asimismo, los procesos de análisis de la nueva estrategia de negocio. Es aquí donde los tres aspectos de aprendizaje representados Eric Ries toman más potencia:

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