LAS ORGANIZACIONES Y COMO USAN LAS TIC

LAS ORGANIZACIONES Y COMO USAN LAS TIC

ÍNDICE

1         CHRYSLER Y GM: ¿PODRÁ LA TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN

SALVAR LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ DE LOS ESTADOS UNIDOS? ....................... 1

1.1.         GENERAL MOTORS................................................................................................ 1

1.2.         CHRYSLER .............................................................................................................. 2

1.3.         LA ESTRATEGIA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE LA GM........................ 3

1.4.         ESTRATEGIA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE CHRYSLER ..................... 4

1.5.         APRENDIENDO DE LOS JAPONESES.................................................................. 5

1.6.         SE PIDE .................................................................................................................... 7

1         CHRYSLER Y GM: ¿PODRÁ LA TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN SALVAR LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ DE LOS ESTADOS UNIDOS?1

El 26 de octubre de 1992, Robert C. Stempel renunció como presidente y director general de la General Motors Corporation. Stempel fue presionado a renunciar porque no se había movido con la suficiente rapidez para hacer los cambios requeridos para asegurar la supervivencia del gigante. Para contrarrestar pérdidas financieras masivas y corregir la participación en el mercado, Stempel había anunciado diez meses antes que la GM debía cerrar 21 de sus plantas en Norteamérica y despedir a 74.000 empleados en los próximos tres años. Stempel fue reemplazado por un equipo de directivos más joven y determinado.

La situación de la GM reflejaba las profundidades de la caída de la que una vez fuera la vigorosa industria automotriz estadounidense, a finales de los ochentas. Año tras año, a medida que los estadounidenses  contemplaban  los  autos  de  este  país  de  poca  calidad  o  no  bellos,  los compradores  adquirían  menos  coches  de  marcas  norteamericanas  reemplazándolos  en  su mayoría por modelos japoneses.

Irónicamente, casi al mismo tiempo la Chrysler Corporation anunció beneficios para el tercer trimestre de 1992 de 202 millones. Durante los ochentas, la Chrysler había luchado con costes crecientes y una caída en las ventas de los autos populares en el mercado. Sin embargo, la demanda era fuerte para sus monovolumenes y el atractivo Jeep Grand Cherokee. Una necesaria cruzada para reducir costes eliminó 4.000 millones de dólares en costes de operación en sólo 3 años. El resto de la industria automotriz de EE.UU. caía en picado a causa de la prolongada recesión y las pérdidas en participación de mercado frente a los japoneses.

Diez años antes, la Chrysler había estado luchando contra la quiebra y la GM estaba derramando efectivo. ¿Estaba la Chrysler dándole la vuelta a su suerte? ¿Era este el principio del fin para el mayor fabricante de autos en el mundo? ¿Cuál es el papel de los sistemas de información en esta historia de dos fabricantes de autos y del futuro de la industria automotriz de los Estados Unidos?

1.1.    GENERAL MOTORS

La General Motors, el mayor fabricante mundial de coches, cuenta con 715.000 empleados en 35 países; tiene una  nómina de 22.000 millones de dólares y trata con 28.000 proveedores. El negocio automotriz de la GM abarca cerca del 1,5 por ciento de la economía de ese país (inferior por tanto al 5 por ciento que significaba en los años cincuenta). Sus grandes dimensiones han demostrado ser uno de los grandes obstáculos de la GM.

Durante 70 años, la GM operó de acuerdo con las directrices establecidas por su Presidente, Alfred Sloan, quien rescató a la empresa de la quiebra en 1920. Sloan separó a la empresa en cinco  diferentes  grupos  y  divisiones,  Chevrolet,  Pontiac,  Oldsmobile,  Buick  y  Cadillac.  Cada división operaba como una empresa semiautónoma, con sus propias operaciones de mercadotecnia. La administración de la GM era el campeón de las burocracias.

La GM cubría el mercado con los Chevis en la parte inferior y con los Caddies en la parte superior. De salida, esta amalgama de control descendente y ejecución descentralizada permitió a la GM construir coches a menor costo que sus rivales; pero también le permitía cobrar más por la calidad y  popularidad  de  sus  modelos.  Hacia  los  sesenta,  la  GM  comenzó  a  tener  problemas  para construir autos más pequeños a fin de competir con las importaciones y comenzó a eliminar diferencias entre las divisiones hasta el punto de que los clientes no podían distinguir un Cadillac de un Chevrolet. Los motores en los Chevys al final de la escala, también se encontraban con los Oldsmobiles al principio de la misma. Sus mismas marcas comenzaron a competir entre sí. Bajo Roger Smith, Presidente entre 1981 y 1990, GM se movió osadamente pero con frecuencia en la dirección   opuesta.   La   GM   permaneció   como   una   corporación   de   bandazos,   integrada verticalmente, que en un momento de su historia fabricaba 70 por ciento de sus partes y piezas. Sus costos eran mucho más elevados que los de sus competidores internos o del Japón. Como muchas empresas de manufactura su cultura organizacional se resistió al cambio. La GM ha realizado mejoras permanentes en la calidad de los autos, pero su estilo y selección han quedado a la zaga de sus rivales domésticos y del Japón. La participación en el mercado de GM cayó de 52 por ciento a principios de los sesenta al 35 por ciento de hoy en día. En 1979 la participación en el mercado era de 46 por ciento.

En 1992, los costos de mano de obra de la GM eran de 2,358 dólares por auto, comparados con

1,872 de Chrysler y 1,563 de Ford. Esto hace de GM 40 por ciento menos productiva que Ford. Estas cifras ni siquiera se acercan a las japonesas, cuya productividad en la industria automotriz rebasa a las de todas las corporaciones de Estados Unidos.

1.2.    CHRYSLER

En los tumbos de la industria automotriz, la Chrysler fue siempre la más débil de los tres grandes fabricantes de  autos de Detroit (GM, Ford y Chrysler). Fundada en los treintas por Walter P. Chrysler mediante una serie de fusiones con empresas más pequeñas como Dodge y DeSoto, Chrysler tenía el orgullo de una mejor ingeniería, en especial en motores y suspensiones. En las décadas de los cuarenta y cincuenta, Chrysler creció como una pequeña y muy centralizada empresa con muy poca integración vertical. A diferencia de Ford y GM, la Chrysler confiaba en proveedores externos para el 70 por ciento de sus componentes y subsistemas más importantes, siendo más un ensamblador de coches que una inmensa empresa integrada verticalmente como GM. A diferencia de sus más grandes competidores, Chrysler no desarrolló un mercado global para sus autos para contrarrestar su caída doméstica. La más pequeña y centralizada Chrysler pudo moverse potencialmente más de prisa y ser más innovadora que sus competidores más grandes.

A finales de los ochenta, la Chrysler perdió anualmente algunos cientos de miles de unidades de ventas por no hacer mejoras en el desarrollo de sus motores y en sus autos de mercados masivos, los pequeños subcompactos, y  en los vehículos grandes de tracción trasera. No se tenía una nueva familia de autos de tamaño y precio medianos para hacer frente al Taunus de Ford o al Accord de Honda. Los modelos y las marcas claves de Chrysler no podían distinguirse unos de los otros. Los clientes emigraron a otras marcas. La respuesta de Chrysler, el Spirit y el Acclaim, que salieron en 1988, eran de un estilo ultraconservador. Pero Chrysler derrochó fondos en nichos de especialidad tales como coupés y convertibles. A principios de los noventas, un fiero corte de precios desplazó hacia arriba el punto de equilibrio de la Chrysler (el número de autos que la empresa debía vender para comenzar a tener utilidades), de 1,4 millones a 1.9 millones.

1.3.    LA ESTRATEGIA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE LA GM

A pesar de la fuerte inversión en tecnología de información, los sistemas de información de la GM eran virtualmente arcaicos. La GM contaba con más de 100 “mainframes” y 34 centros de cálculo, pero carecía de un sistema centralizado para enlazar las operaciones de cómputo para coordinar operaciones de un departamento con otro. Cada división y grupo tenía sus propios hardware y software, de manera que el grupo de diseño no podía interactuar con los ingenieros de producción mediante la computadora.

La GM adoptó el enfoque de "escopeta", persiguiendo simultáneamente diversas vías de alta tecnología, con la esperanza de que al menos una de ellas diera frutos. GM también creyó que podría aniquilar a la competencia rebasándola en su gasto. GM gasta más que sus competidores en sistemas de información. Gasta 2. 5 por ciento de sus ventas en sistemas de información, mientras que la Ford gasta 1.6 y Chrysler 0.9 por ciento de sus ventas en sus presupuestos de sistemas de información. La GM también trató de emplear la tecnología de la información para modificar la manera de hacer negocios.

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