MANEJO DE LOS PROCESOS A TRAVÉS DE LAS TEORÍAS DE RESTRICCIONES

MANEJO DE LOS PROCESOS A TRAVES DE LAS TEORIAS DE RESTRICCIONES

1. INTRODUCCIÓN.

En los últimos años se han desarrollado una serie de herramientas de gestión con la finalidad de lograr procesos de mejoramiento continuo. Se han desarrollado diferentes corrientes de pensamiento que contemplan conceptos tales como calidad total, mejoramiento continuo, sistema de justo a tiempo y una menos difundida llamada “Teoría de Restricciones” por sus siglas en español TDR. 

La TDR tiene su origen a principios de los años 1980 cuando el físico israelí Eliyahu

Goldratt, escribió su libro “La Meta” y empezó el desarrollo de una nueva filosofía de gestión para visualizar y administrar operaciones al servicio de la gerencia, que permitiera direccionar la empresa hacia la consecución de resultados de manera lógica y sistemática, contribuyendo a garantizar el principio de continuidad empresarial.

Esta teoría nació como solución a un problema de optimización de la producción, fundamentado en la programación lineal siendo utilizada inicialmente en el ambiente de fábrica. No obstante, los problemas de las fábricas iban más allá de consideraciones puramente fabriles, los gerentes de fábrica enfrentan problemas de gestión y administración general. De esta manera, se hizo necesario crear herramientas para tratar con problemas generales de orden más elevado, especialmente el tipo de problemas resultantes de políticas administrativas inadecuadas.

Hoy en día se ha convertido en un concepto evolucionado que propone alternativas para diseñar, administrar, programar y mejorar casi cualquier sistema de producción, es decir, integrar y mejorar todos los niveles de la organización, desde los procesos centrales hasta los problemas diarios.

El presente trabajo de investigación tiene como propósito presentar los principales conceptos que sustentan la Teoría de las Restricciones en el manejo de los procesos que ayudan a los gerentes a focalizar su acción en decisiones que tocan los aspectos más críticos que inciden sobre la eficacia de la empresa. En especial, se llama la atención en el contraste entre focalizar la empresa en la optimización, ya sea a través de los costos, o por medio de la generación de una mayor corriente de ingresos.

1. OBJETIVOS.

Los objetivos del presente trabajo de investigación se presentan a continuación.

1. Objetivo general.

 Presentar los conceptos fundamentales en el manejo de los procesos a través de las Teorías de Restricciones.

1. Objetivos específicos.

• Identificar cómo influyen los Principios de la Teoría de Restricciones en el mejoramiento de los procesos productivos en una empresa.
• Conocer el impacto de la Teoría de Restricciones sobre la estrategia de operación de la empresa.
• Indagar sobre el método del sistema de programación desarrollado por la Teoría de Restricciones inherentes a la producción.

1. MANEJO DE LOS PROCESOS A TRAVÉS DE LA TEORÍA DE RESTRICCIONES.

1. Principios fundamentales de las Teorías de Restricciones.

El concepto fundamental en que descansa la Teoría de Restricciones es que toda planificación hacia la generación de un producto o servicio consiste, básicamente, de una serie de procesos vinculados. Cada proceso tiene una capacidad específica para generar una producción determinada por la operación, y en casi todos los casos existe un proceso que limita o restringe el rendimiento de la operación completa, un ejemplo sencillo que muestra el concepto de la TDR, se presenta en el diagrama de la figura 1.

Suponiendo que la producción que atraviesa el proceso operativo es igual a un líquido que fluye a través de una tubería. Cada proceso tiene una capacidad definida, representada en la analogía por el diámetro de la tubería asociada. En el diagrama, el proceso “E” tiene la mayor capacidad para procesar la producción, mientras que la operación “C” tiene la capacidad más limitada.

[pic 1]

Fig 1: Analogía de la tubería con proceso vinculado

Como la operación “C” es la limitante del proceso completo, determinará la cantidad de producción del mismo, sin importar la capacidad de los procesos restantes. Mejorar cualquiera de las demás operaciones (por ejemplo, aumentar el tamaño de la tubería en esa sección) no incrementará la cantidad total de líquido que sale del sistema de tuberías.

Una restricción es, en términos generales, cualquier factor que limita a la compañía para alcanzar su objetivo. En el caso de casi todas las empresas, ese objetivo es hacer dinero, lo que se manifiesta en un incremento del rendimiento, lo cual se logra gracias a las ventas, no sólo a la producción.

Uno de los puntos clave de la TDR es la medición principal de cualquier operación el cual debe centrarse en el rendimiento total de la organización o, en otras palabras, en la contribución a las ventas. Cualquier otra medida, ya sea de la eficiencia de procesos, la utilización u otros factores operacionales, tiene poca relevancia para la eficacia general del sistema integral.

Muchos sistemas contables asignan los costos generales a los productos con base en las horas de mano de obra directa que se utilizaron en su producción. Tales sistemas pueden dar la impresión de que producir más unidades ayudará a “pagar” los gastos generales. Por desgracia, si las unidades adicionales fabricadas no están vinculadas con las ventas reales, el resultado será solamente más inventario costoso y un impacto negativo general sobre el negocio.

Los principios de la TDR afirman que en el corto plazo todos los costos operacionales excepto los de materia prima directa son fijos en su mayor parte y, por lo tanto, se

“aglutinan” en el gasto operativo general. Los productos en realidad no tienen una utilidad, pero las compañías sí. Esta afirmación permite ver la operación más como un sistema, y no sólo como un conjunto de funciones independientes. Éste es uno de los conceptos fundamentales de la administración mediante los principios de TDR.

1. Mejora de los procesos mediante los principios de la Teoría de Restricciones.

El método de Teoría de las Restricciones se considera apropiado para ayudar a mejorar un sistema de negocio, se recomienda seguir un procedimiento de cinco pasos para implementarlo.

Los cinco pasos se resumen a continuación:

• Identificar la restricción: Esto implica la necesidad de analizar el proceso completo para determinar qué proceso limita el rendimiento. El concepto no restringe este análisis únicamente a los procesos operativos. Es necesario tener presente que una restricción limita el rendimiento respecto de las ventas generales del negocio, no sólo en relación con la producción en inventario.
• Explotar la restricción: Esto se refiere a encontrar métodos para maximizar la utilización de la restricción con el objetivo de obtener un rendimiento productivo. Por ejemplo, en muchas operaciones los procesos se detienen por completo durante la hora del almuerzo o los descansos. Si un proceso es restrictivo, la operación debe considerar la rotación de los periodos de almuerzo, de manera que nunca se permita que la restricción esté inactiva.
• Subordinar todo a la restricción: La utilización efectiva de la restricción es lo más importante. Todo lo demás es secundario.
• Elevar la restricción: Esto significa, esencialmente, encontrar formas de incrementar las horas disponibles de la restricción, incluyendo su propio aumento.
• Una vez que la operación deja de ser restrictiva, encontrar la nueva restricción y repetir los pasos: Al incrementarse la utilización eficaz de la operación restrictiva, ésta puede dejar de ser una restricción, pero aparecerá otra a lo largo del proceso. En ese caso el interés debe desplazarse hacia la nueva restricción. También es posible que un cambio relacionado con las ventas en la mezcla de producto ocasione que un proceso diferente se convierta en una restricción.

Una vez que se haya comprendido estos cinco pasos, sería útil considerar que no en todos los entornos de negocio es posible implementar con facilidad el método de Teoría de las restricciones.

1. Impacto sobre la estrategia de operación.

Las estrategias de operaciones se refieren a la elaboración de políticas y planes para la utilización de los recursos de la empresa. La palabra estrategia implica siempre un proceso a largo plazo tendiente de fomentar la realización de cambios necesarios para la mejor adecuación y respuesta de la empresa ante los cambiantes requerimientos del contexto o sea la realización de objetivos de carácter permanente en medio de circunstancias variables.  

El conocimiento de la teoría de restricciones puede influir de varias maneras en la estrategia de operación de la empresa. Los siguientes podrían ser algunos de los impactos sobre la estrategia:

• Para un tipo y una mezcla de productos determinados, la administración puede decidir conscientemente en dónde debería localizarse la restricción, y proceder entonces al desarrollo de la estrategia operativa en torno a la restricción seleccionada.
• Marketing y ventas pueden estar vinculados estrechamente a la restricción. De manera específica, es posible realizar un análisis para determinar la mezcla de productos que debe venderse para maximizar la utilidad, y también es posible vender más productos que no utilicen la restricción (lo que implica que la capacidad adicional esté disponible para fabricar más de esos productos).
• La ingeniería y otras actividades de mejora de procesos pueden y deben enfocarse en lograr que el proceso restrictivo sea más eficiente y efectivo.
• La compañía debe considerar cómo pueden utilizarse los procesos no restrictivos para complementar las restricciones o hacer más efectivos los recursos restrictivos.
• Por otro lado, si en las primeras etapas del proceso general hay operaciones que generan una producción de baja calidad, la restricción deberá colocarse más adelante. Ciertos procesos, en especial algunos de transformación química, generan una producción deficiente debido a su propia naturaleza. La idea es colocar esos procesos antes de la restricción. Si fueran ubicados después, algunos productos que ya hubieran atravesado la restricción no serían desechados o necesitarían reelaborarse usando la restricción. Dado que la Teoría de las Restricciones se basa en la premisa de que todos los artículos que atraviesan la restricción serán transformados en ventas, resulta obvio que no es buena idea desperdiciar el tiempo restrictivo en la fabricación de un producto que más tarde será rechazado.
• Existen otras consideraciones que también pueden impactar la estrategia de operación, como el tiempo de respuesta que demandan los clientes y la cantidad de inversión de capital necesaria para distintas combinaciones de recursos.

1. Tipos generales de factores restrictivos.

Las restricciones son elementos que limitan al sistema en el logro de sus metas para funcionar productivamente y generar ingresos. Las fuentes de restricción se pueden clasificar de varias maneras en las siguientes categorías:

• Restricción de mercado: La demanda máxima de un producto está limitada por el mercado y satisfacerla depende de la capacidad de sistema para cubrir los factores de éxito establecidos como el precio y rapidez de respuesta.
• Restricción de materiales: El sistema de administración contable basado en la Teoría de Restricciones se limita por la disponibilidad de materiales en cantidad y calidad adecuada. La falta de material a corto plazo es resultado de mala programación, asignación o calidad.
• Restricción de capacidad: Es el resultado de tener equipo con capacidad que no satisface la demanda requerida, obstaculizando el proceso de desarrollo productivo.
• Restricción logística: Restricción inherente en el sistema de planeación, control y distribución de producción. Las reglas de decisión y parámetros establecidos en este sistema pueden afectar desfavorablemente en el flujo de la producción.
• Restricción administrativa: Estrategias y políticas definidas por la empresa que limitan la generación de la administración basada en la Teoría de Restricciones.
• Restricción de comportamiento: Actitudes y comportamientos del personal  que inhiben el buen desempeño de la producción y promueven el conflicto entre las personas o áreas de producción. 
• Restricción de políticas: La limitante del sistema viene dada por el establecimiento de comportamientos empresariales, reglas de procedimientos y sistemas de evaluación que basados en indicadores de productividad tradicionales, sustentados en la información generada por la contabilidad de costos; producen resultados negativos.
• Restricciones financieras o de presupuesto limitado: Una verdadera restricción financiera sólo se produce cuando una empresa no tiene los recursos financieros para cumplir con sus obligaciones; es decir, presenta problemas de flujo de efectivo.

1. Programación y la Teoría de Restricciones.

El sistema de programación desarrollado por la Teoría de Restricciones tiene su propio método específico y, dicho método suele denominarse tambor-amortiguador-cuerda:

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