Manufactura

LAS ESTRATEGIAS DE OPERATIVAS DE LA EMPRESA

El análisis de la evolución de las estrategias operativas de la empresa a lo largo del tiempo destaca, en primer lugar, el punto central sobre el que han girado y, en segundo término, ilustra las dificultades. Por otra parte, se trata de vislumbrar las razones que han motivado esas transiciones, las fuerzas que las han impulsado para, en esa línea, entender las tendencias actuales marcadas por un fuerte y vertiginoso progreso tecnológico, que deja en el camino a quien lo ignora al que lo considera, a rediseñar su organización.

Los años cincuenta: La estrategia era «Máxima Productividad de los Recursos Empleados», se trataba, más que de reducir el coste de los recursos utilizados, de emplearlos al máximo para producir, también al máximo, en unos mercados que aceptaban todo. En la curva genérica de los productos manufacturados se estaba en una época de decidido y rápido crecimiento.

La década de los sesenta: El siguiente paso en las estrategias operativas se manifiesta hacia finales de los años cincuenta y fue la búsqueda de economías de escala, asociadas a los grandes volúmenes de producción. Los costes unitarios del producto disminuyen. El tamaño de las empresas crece y el aumento de la competitividad empezó a presionar seriamente sobre los márgenes operativos. Se empezó a mejorar el proceso buscando su eficacia, de forma que procesos más eficaces se utilizasen, desde luego, con eficiencia, fueron pasos significativos de este proceso de mejora.

La calidad en las estrategias: El enfoque operativo occidental continuaba con la máxima efectividad al mínimo coste y se hacían los esfuerzos necesarios para que los procesos productivos mejorasen su productividad, bajasen sus niveles de stocks, aumentasen su rentabilidad. Una prueba irrefutable de que la calidad del producto japonés era superior a la del occidental, las operaciones elementales que producían errores, eran corregidas y mejoradas o sustituidas por otras consistentes al defecto, se introducen seriamente los sistemas de control estadístico de los procesos, porque lo primero que hay que hacer para detectar un error es medir y saber si se tiene el error. Es el cliente el que determina el valor del producto y, por tanto, el punto de vista del cliente, su percepción y apreciación del producto, es el punto de partida del análisis y del estudio de mejora de todo el proceso operativo.

La flexibilidad de la producción: Flexibilidad, esto es, adaptando la oferta de productos a las necesidades de los clientes. Una oferta que, por tanto, incorpora valor al producto porque ahora contiene específicamente aquellas cualidades que quiere el cliente. Japón es reconocido mundialmente como líder de la calidad y de la flexibilidad. El factor tiempo en la estrategia operativa de la empresa. El siguiente escalón en las estrategias operativas ha sido reducir los plazos de lanzamiento de nuevos productos al mercado. Una de las causas que acortan la vida de un producto es la aparición de una nueva versión de producto más moderna, más funcional, con mayores cualidades de valor. Según este razonamiento, es importante tener la llave del lanzamiento de productos, de forma que sea nuestro producto el que haga obsoleto el de los demás.

La nueva economía: Un nuevo factor que incrementa y acrecienta la competitividad empresarial y que acentúa el valor de la innovación. Ése factor es lo que hoy se conoce por nueva economía o por economía digital. La Sociedad de la Información aporta pues el hecho de que un bien tan valioso como la información esté disponible a un coste bajo y decreciente. La estructura empresarial puede hacer ahora un uso intensivo de esa información, en aras, tanto de mejorar los procesos operativos internos del propio negocio, como de mejorar los productos y servicios que ofrece a su cliente aprovechando la posibilidad de tener una información

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