Mejora Continua

• PROCESO DE MEJORA CONTINUA:

El proceso de mejora continua es un concepto del siglo XX que pretende mejorar los productos, servicios y procesos.

Postula que es una actitud general que debe ser la base para asegurar la estabilización del proceso y la posibilidad de mejora. Cuando hay crecimiento y desarrollo en una organización o comunidad, es necesaria la identificación de todos los procesos y el análisis mensurable de cada paso llevado a cabo. Algunas de las herramientas utilizadas incluyen las acciones correctivas, preventivas y el análisis de la satisfacción en los miembros o clientes. Se trata de la forma más efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las organizaciones. En el caso de empresas, los sistemas de gestión de calidad, normas ISO y sistemas de evaluación ambiental, se utilizan para conseguir calidad total.

Utiliza básicamente 5 pilares para su desarrollo:

“SMED”;

En gestión de la producción, SMED es el acrónimo de Single-Minute Exchange of Die: cambio de herramienta en un solo dígito de minutos. Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de máquina o inicialización de proceso debería durar no más de 10 minutos, de ahí la frase single minute. Se entiende por cambio de herramientas el tiempo transcurrido desde la fabricación de la última pieza válida de una serie hasta la obtención de la primera pieza correcta de la serie siguiente; no únicamente el tiempo del cambio y ajustes físicos de la maquinaria.

Se distinguen dos tipos de ajustes:

• Ajustes / tiempos internos: Corresponde a operaciones que se realizan a máquina parada,

• Ajustes / tiempos externos: Corresponde a operaciones que se realizan (o pueden realizarse) con la máquina en marcha, o sea durante el periodo de producción (conocidos por las siglas en inglés OED).

El método se desarrolla en cuatro etapas.

• Ajustes internos y externos:

En los ajustes tradicionales, los ajustes internos y externos están mezclados: lo que podría hacerse en externo se hace en ajustes internos. Es necesario estudiar en detalle las condiciones reales de la máquina con respecto a las políticas de LPM y LCDLL. Una buena aproximación es un análisis continuo de producción con un cronómetro. Un sistema más eficaz es utilizar una o más cámaras de vídeo, cuyas filmaciones podrán ser analizadas en presencia de los mismos operarios.

En un cambio de producción, deben definirse las operaciones a realizar:

 la preparación de la máquina, del puesto de trabajo;

 la limpieza y el orden del puesto de trabajo;

 la verificación de la materia prima y de los productos químicos;

 la correcta regulación del equipo;

 el ajuste a patrones, ventanas referentes de fabricación;

 la realización y la prueba;

 la aprobación y liberación para la producción.

• Separación de los ajustes internos y externos:

Es la segunda etapa del método SMED, y es la más importante: distinguir entre ajustes internos y externos.

- Actividades Internas: Tienen que ejecutarse cuando la máquina está parada.

- Actividades Externas: Pueden ejecutarse mientras la máquina está operando.

• Transformación de ajustes internos en externos:

El objetivo es transformar los ajustes internos en externos, por ejemplo: preparación de sopletes, ajuste de color, medición de viscosidad, verificación de cantidad de producto, envío de piezas o aviso al taller de problemas, patrones y ventanas en máquina, etc.

• Racionalización de todos los aspectos de la operación de ajuste:

Su objetivo es reducir al mínimo el tiempo de ajustes. La conversión en ajustes externos permite ganar tiempo, pero racionalizando los ajustes se puede disminuir aún más el tiempo de cambio.

Para esto debemos utilizar el estudio realizado en el caso anterior del mencionado. Para determinar el logro del método debemos comparar los tiempos previos a la reforma contra los propuesto y validar los mismos con por lo menos 10 lotes de práctica. Todos los ajustes deben ser muy bien diferenciados para no causar ningún tipo de problemáticas en la producción.

“Kanban”:

El Kanban es un sistema de información que controla de modo armónico la fabricación de los productos necesarios en la cantidad y tiempo necesarios en cada uno de los procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fábrica, como entre distintas empresas.

También se denomina “sistema de tarjetas”, pues en su implementación más sencilla utiliza tarjetas que se pegan en los contenedores de materiales y que se despegan cuando estos contenedores son utilizados, para asegurar la reposición de dichos materiales. Las tarjetas actúan de testigo del proceso de producción. Otras implementaciones más sofisticadas utilizan la misma filosofía, sustituyendo las tarjetas por otros métodos de visualización del flujo.

El Kanban se considera un subsistema del JIT.

• Kanban es un sistema basado en señales. Como su nombre sugiere, Kanban históricamente usa tarjetas para señalar la necesidad de un artículo. Sin embargo, otros dispositivos como marcadores plásticos, pelotas, o un carro vacío de transporte también pueden ser usados para provocar el movimiento, la producción, o el suministro de una unidad en una fábrica.

• El sistema Kanban fue inventado debido a la necesidad de mantener el nivel de mejoras por la Toyota. Kanban se hizo un instrumento eficaz para apoyar al sistema de producción en total. Además, demostró ser una forma excelente para promover mejoras, porque al restringir el número de Kanban en circulación se destacan las áreas con problemas.

• Tipos de tarjetas Kanban:

-Tarjetas de transporte:

Transmiten de una estación a la predecesora las necesidades de material de la estación sucesora. La información que contienen es la siguiente:

 Item transportado

 Número de piezas por contenedor

 Número de orden de la tarjeta

 Número de ordenes por pedido

-Tarjetas de fabricación:

Se desplazan dentro de la misma estación, como órdenes de fabricación para la misma. La información que contienen es la siguiente:

 Centro de trabajo

 Item a fabricar

 Número de piezas por contenedor

 Punto de almacenamiento de salida

 Identificación y punto de recogida de los componentes necesarios.

-Otros tipos de Kanban:

También se utilizan los siguientes tipos de tarjetas Kanban:

 Kanban urgente. Se emite en caso de escasez de una pieza o elemento. Aunque tanto el Kanban de transporte como el Kanban de fabricación se orientan a resolver este tipo de problemas, en situaciones extraordinarias se emite el Kanban urgente, que debe recogerse inmediatamente después de su uso.

 Kanban de emergencia. Se emitirá de modo temporal un Kanban de emergencia cuando se requieran materiales o elementos para hacer frente a unidades defectuosas, averías de la maquinaria, trabajos extraordinarios o esfuerzos especiales en operaciones de fin de semana.

 Kanban orden de trabajo. En tanto que los Kanban hasta ahora mencionados resultan de aplicación a una línea de fabricación repetitiva de productos, un Kanban orden de trabajo se dispone para una línea de fabricación específica y se emite con ocasión de cada orden de trabajo.

 Kanban único. Cuando dos o más procesos están tan estrechamente vinculados con cada uno de los demás, que pueden verse como un proceso único, no se requiere intercambiar Kanban entre tales procesos adyacentes, sino que se utiliza una ficha Kanban común para los varios procesos. Dicho Kanban se denomina Kanban único y es semejante al “billete único” válido para dos ferrocarriles adyacentes.

 Kanban común. Un Kanban de movimiento (transporte) puede utilizarse también como Kanban de producción cuando la distancia entre dos procesos es muy corta y ambos tienen el mismo supervisor.

 Carretilla utilizada como Kanban. El Kanban resulta frecuentemente muy efectivo si se utiliza en combinación con una carretilla, container, o camión. La carretilla suele desempeñar el papel de Kanban. De tal manera el personal encargado de colocar componentes en las carretillas llevará el carro vacío hasta el proceso anterior, es decir, al proceso de montaje o generación de los mismos y recogerá allí tales insumos o elementos, cambiándolo por el vacío, otro carro lleno con los insumos o elementos necesarios. Aunque, siguiendo la regla general, las piezas deberían llevar adherido un Kanban, en este caso el número de carretillas tiene el mismo significado que el número de Kanban.

 Etiqueta. Para transportar las piezas a la línea de montaje se utiliza con frecuencia una cadena de transporte que lleva las piezas colgadas en suspensores. A cada uno de éstos, a intervalos regulares, se adhiere una etiqueta que especifica qué piezas, en qué cantidad y dónde deben suspenderse de la cadena. En este caso, la etiqueta se utiliza como un tipo de Kanban.

“Jidōka”:

Es un término japonés que en la metodología lean manufacturing significa 'automatización con un toque humano'. Jidoka permite que el proceso tenga su propio autocontrol de calidad.

Si existe una anomalía durante el proceso, este se detendrá ya sea automática o manualmente, impidiendo que las piezas defectuosas avancen en el proceso.

“Just in Time”:

El método justo a tiempo es un sistema de organización de la producción para las fábricas, de origen japonés. También conocido como método Toyota o JIT, permite aumentar la productividad.

Permite reducir el costo de la gestión y por pérdidas en almacenes debido a acciones innecesarias. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una definición del objetivo del Justo a Tiempo sería:

«Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan».

“Poka-yoke”:

Un poka-yoke es una técnica de calidad que se aplica con el fin de evitar errores en la operación de un sistema. Por ejemplo, el conector de un USB es un poka-yoke puesto que no permite conectarlo al revés.

Algunos autores manejan el poka-yoke como un sistema a prueba de tontos (baka-yoke en japonés), el cual garantiza la seguridad de la maquinaria ante los usuarios y procesos y la calidad del producto final. Estos dispositivos fueron introducidos en Toyota en la década de 1960, por el ingeniero Shigeo Shingo dentro de lo que se conoce como Sistema de Producción Toyota. Aunque con anterioridad ya existían poka-yokes, no fue hasta su introducción en Toyota cuando se convirtieron en una técnica, hoy común, de calidad.

Consecuente con tal premisa cabían dos posibilidades u objetivos a lograr con el poka-yoke:

• Imposibilitar de algún modo el error humano; por ejemplo, los cables para la recarga de baterías de teléfonos móviles y dispositivos de corriente continua sólo pueden conectarse con la polaridad correcta, siendo imposible invertirla, ya que los pines de conexión son de distinto tamaño o forma.

• Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha cometido. Shingo cita el siguiente ejemplo: un trabajador ha de montar dos pulsadores en un dispositivo colocando debajo de ellos un muelle; para evitar la falta de éste último en alguno de los pulsadores se hizo que el trabajador cogiera antes de cada montaje dos muelles de la caja donde se almacenaban todos y los depositase en una bandeja o plato; una vez finalizado el montaje, el trabajador se podía percatar de inmediato del olvido con un simple vistazo a la bandeja, algo imposible de hacer observando la caja donde se apilaban montones de muelles.

Este sistema radica en lo sencillo y en lo simple. Enfatiza en realizar cosas obvias en las que detecta errores o evitan que se cometan. El objetivo final es concretar un proceso o terminar un producto sin la posibilidad que de exista un defecto.

• un sistema de detección, cuyo tipo dependerá de la característica a controlar y en función del cual se suelen clasificar, y

• un sistema de alarma (visual y sonora comúnmente) que avisa al trabajador de producirse el error para que lo subsane.

Como implementar la mejora continua en una empresa:

El mejoramiento continuo parte de una planificación:

• En la cual se determinan los objetivos de la empresa y lo que se cree que el cliente espera de nuestro producto o servicio.

• Se determinan también el cómo se harán las cosas de tal manera que se alcancen los objetivos propuestos.

Seguidamente se pasa a la etapa de ejecución:

-El hacer.

• Aquí se realizan las acciones necesarias diseñadas para cumplir con los objetivos.

Después viene la etapa de chequeo:

• Que tiene que contar con datos para poder determinar donde se encuentran los fallos y poder graficar y establecer por medio de números la situación real versus la planificada.

Y finalmente vienen los necesarios ajustes:

• Para que el sistema que hemos diseñado en la planificación se mejore para obtener los resultados deseados, y volvemos a empezar el proceso.

Se tienen que formar Equipos de Mejora del Proceso (EMP) integrados por miembros de la directiva de la empresa y de los trabajadores. Esto es importante, ya que se tiene que involucrar a la gente que hace las cosas para que le encuentren un propósito a su trabajo y minimizar en la medida de lo posible la resistencia al cambio que hace que las personas busquen razones válidas o no para que los cambios no se produzcan. Esto requiere humildad de parte de los directivos de la empresa, y de una mentalidad abierta por parte de los trabajadores.

Existen numerosos casos de empresas en las cuales fracasaron los planes de mejora debido a que la directiva decidió implementarlos obligando a los mandos medios y a los trabajadores a realizarlos sin preocuparse de sus opiniones y expectativas.

Por supuesto, si las mejoras se dieran, esto significaría para la empresa:

• ahorro de desperdicios;

• ahorro de costos;

• mejora de la calidad;

• clientes más satisfechos (nuevos clientes recomendados por nuestros mismos clientes; nuestros clientes aumentando la frecuencia de sus compras) lo cual se convierte en más ventas, y mejores utilidades.

-Uno de los problemas con los sistemas como el de mejoramiento continuo es que los directivos tienden a atender los asuntos urgentes y dejar de lado los importantes. Es decir que si forman parte de un Equipo de Mejora de Procesos y tienen otra reunión tenderán a dejar de lado la del EMP para atender la otra. Estas situaciones desmotivan a los trabajadores.

-En una empresa industrial grande se capacitó a todos los trabajadores para iniciar lo relacionado con la implementación de un programa de Calidad Total que incluía formar los Equipos de Calidad Total (ECT). Uno de los jefes de departamento donde se estaban aplicando estas modificaciones había formado su ECT, pero nunca tenía tiempo para reunirse con sus subalternos. Como consecuencia de esto decayó el interés en el método, y éste cayó en desuso, resultando una inversión inútil para la empresa, ya que pagaron por la capacitación y no la echaron a andar.

-Una empresa cuando se embarca en un programa de mejoras, debe implementarlo adecuadamente, involucrando a fondo a todas las personas que participarán en el mismo y creando los estímulos adecuados para que se logre. Muchos programas fracasan debido a que los gerentes consideran que es suficiente que ellos conozcan en que consistirán los cambios e impartir las órdenes correspondientes para que se realicen.

-Todo programa de mejoras se debe iniciar logrando convencer a todos los que estarán involucrados, en que la situación de la empresa debe mejorar. Se les tiene que hacer ver las consecuencias que pudieran darse si la competencia llegara a apoderarse de una parte o de todo nuestro mercado. Se les debe plantear también las oportunidades que podrían desperdiciarse si un proceso de cambio no se pone en marcha.

Ya en la capacitación del programa de Mejoramiento Continuo (MC) se expondrá en qué consiste el programa:

PRIMERA FASE:

Es un estudio para analizar tiempos y movimientos de todos los procesos que se quieren mejorar. En este estudio se les pedirá la colaboración a todos para que proporcionen datos y experiencias para obtener una "fotografía” de la empresa tal y como está actualmente.

En esta labor se necesita la completa colaboración de todos los involucrados a efecto de que no se oculten datos y situaciones. Se les tiene que hacer ver que no se llamará la atención a nadie al conocerse los resultados de este estudio, ya que lo que se está buscando es la solución de problemas y no establecer culpas si se encontraran procesos deficientes. Estas preguntas pueden servir de guía:

• ¿Quiénes son nuestros clientes?

• ¿Qué necesitan nuestros clientes?

• ¿Cuál es el servicio o producto que actualmente les entregamos?

• ¿Cuál debería ser el servicio o producto que deberíamos entregarles?

• ¿Cómo son nuestros procesos?

SEGUNDA FASE:

Esta consta de cuatro etapas:

• la planeación;

• la acción;

• el chequeo, y

• los ajustes

-La Planeación:

Teniendo la "fotografía actual” de la empresa, se procede entonces a lograr la "fotografía futura”. Es decir, cómo queremos ver a la empresa en el futuro cercano. Esta es la etapa de PLANEACIÓN. Se tomarán en cuenta varios factores para analizar:

Primero: qué queremos mejorar y cómo lo haremos:

Aquí nos haremos varias preguntas acerca de los procesos:

• ¿Qué queremos hacer?

• ¿Cómo lo queremos hacer?

• ¿Cuáles son las labores que si las hacemos de una manera excelente producirán los mejores resultados para la empresa?

• ¿Cómo reducimos el desperdicio?

• ¿Cómo rebajamos los costos de operación?

• ¿A qué le llamamos calidad cuando hablamos de nuestros productos y servicios?

• ¿Cómo mejoramos la calidad de nuestros productos o servicios?

• ¿Qué quieren y necesitan nuestros clientes?

• ¿Cómo podemos proporcionarle a nuestros clientes los productos o servicios que ellos quieren y necesitan?

• ¿Cuáles serán son nuestros objetivos?

-Segundo: tenemos que hacer aquí una descripción de lo que queremos lograr en cada una de las áreas anteriores, es decir, preguntarnos:

¿Cuáles serán nuestras metas? (objetivos cuantificables), y logrando expresarlas:

a) de una forma numérica, es decir que sean medibles;

b) de tal manera que sean realistas, es decir que sean creíbles, y

c) que sean realizables.

-Tercero: considerar cual será la mejor manera de lograr nuestras metas (estrategias) con eficacia, es decir, lograr nuestras metas:

• con menos esfuerzo con menor costo, y en menos tiempo

La Acción:

En esta etapa, como su nombre lo indica, procedemos a trabajar para hacer realidad lo que planificamos. Con la imagen futura ya bien clara, desarrollamos las estrategias que nos permitirán alcanzar las metas trazadas. Esta es la etapa de lucha, de esfuerzo, de dedicación, en la cual vamos a trabajar como equipo para alcanzar los objetivos propuestos. Los Equipos de Mejora Continua (EMC) siguen trabajando para hacer realidad las metas.

El Chequeo:

En esta etapa comparamos lo planificado versus lo que se quiere lograr, es decir, comparamos la "fotografía actual” de la empresa contra la "fotografía futura”. Analizamos cifras, hacemos gráficas, detectamos cuales son las falla por las cuales no hemos alcanzado todavía lo que nos hemos propuesto. Esta es la base para el trabajo de los ajustes.

Los Ajustes:

Tomando como base los datos del chequeo, procedemos a mejorar el proceso. Esto lo hacemos iniciando una nueva planificación, estableciendo las acciones que se tienen que seguir para lograr los objetivos. Con esto, iniciamos de nuevo el proceso haciendo realidad lo del ciclo de la mejora continua, que es un sistema que no se detiene. Siempre estaremos mejorando, ya que siempre encontraremos actividades que se pueden hacer màs ràpido, mejor, con menos costo y con menos esfuerzo. Este es el fundamento de la eficacia.

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