Proceso De Mejora Continua

“Jidōka”:

Es un término japonés que en la metodología lean manufacturing significa 'automatización con un toque humano'. Jidoka permite que el proceso tenga su propio autocontrol de calidad.

Si existe una anomalía durante el proceso, este se detendrá ya sea automática o manualmente, impidiendo que las piezas defectuosas avancen en el proceso.

“Just in Time”:

El método justo a tiempo es un sistema de organización de la producción para las fábricas, de origen japonés. También conocido como método Toyota o JIT, permite aumentar la productividad.

Permite reducir el costo de la gestión y por pérdidas en almacenes debido a acciones innecesarias. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una definición del objetivo del Justo a Tiempo sería:

«Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan».

“Poka-yoke”:

Un poka-yoke es una técnica de calidad que se aplica con el fin de evitar errores en la operación de un sistema. Por ejemplo, el conector de un USB es un poka-yoke puesto que no permite conectarlo al revés.

Algunos autores manejan el poka-yoke como un sistema a prueba de tontos (baka-yoke en japonés), el cual garantiza la seguridad de la maquinaria ante los usuarios y procesos y la calidad del producto final. Estos dispositivos fueron introducidos en Toyota en la década de 1960, por el ingeniero Shigeo Shingo dentro de lo que se conoce como Sistema de Producción Toyota. Aunque con anterioridad ya existían poka-yokes, no fue hasta su introducción en Toyota cuando se convirtieron en una técnica, hoy común, de calidad.

Consecuente con tal premisa cabían dos posibilidades u objetivos a lograr con el poka-yoke:

• Imposibilitar de algún modo el error humano; por ejemplo, los cables para la recarga de baterías de teléfonos móviles y dispositivos de corriente continua sólo pueden conectarse con la polaridad correcta, siendo imposible invertirla, ya que los pines de conexión son de distinto tamaño o forma.

• Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha cometido. Shingo cita el siguiente ejemplo: un trabajador ha de montar dos pulsadores en un dispositivo colocando debajo de ellos un muelle; para evitar la falta de éste último en alguno de los pulsadores se hizo que el trabajador cogiera antes de cada montaje dos muelles de la caja donde se almacenaban todos y los depositase en una bandeja o plato; una vez finalizado el montaje, el trabajador se podía percatar de inmediato del olvido con un simple vistazo a la bandeja, algo imposible de hacer observando la caja donde se apilaban montones de muelles.

Este sistema radica en lo sencillo y en lo simple. Enfatiza en realizar cosas obvias en las que detecta errores o evitan que se cometan. El objetivo final es concretar un proceso o terminar un producto sin la posibilidad que de exista un defecto.

• un sistema de detección, cuyo tipo dependerá de la característica a controlar y en función del cual se suelen clasificar, y

• un sistema de alarma (visual y sonora comúnmente) que avisa al trabajador de producirse el error para que lo subsane.

Como implementar la mejora continua en una empresa:

El mejoramiento continuo parte de una planificación:

• En la cual se determinan los objetivos de la empresa y lo que se cree que el cliente espera de nuestro producto o servicio.

• Se determinan también el cómo se harán las cosas de tal manera que se alcancen los objetivos propuestos.

Seguidamente se pasa a la etapa de ejecución:

-El hacer.

• Aquí se realizan las acciones necesarias diseñadas para cumplir con los objetivos.

Después viene la etapa de chequeo:

• Que tiene que contar con datos para poder determinar donde se encuentran los fallos y poder graficar y establecer por medio de números la situación real versus la planificada.

Y finalmente vienen los necesarios ajustes:

• Para que el sistema que hemos diseñado en la planificación se mejore para obtener los resultados deseados, y volvemos a empezar el proceso.

Se tienen que formar Equipos de Mejora del Proceso (EMP) integrados por miembros de la directiva de la empresa y de los trabajadores. Esto es importante, ya que se tiene que involucrar a la gente que hace las cosas para que le encuentren un propósito a su trabajo y minimizar en la medida de lo posible la resistencia al cambio que hace que las personas busquen razones válidas o no para que los cambios no se produzcan. Esto requiere humildad de parte de los directivos de la empresa, y de una mentalidad abierta por parte de los trabajadores.

Existen numerosos casos de empresas en las cuales fracasaron los planes de mejora debido a que la directiva decidió implementarlos obligando a los mandos medios y a los trabajadores a realizarlos sin preocuparse de sus opiniones y expectativas.

Por supuesto, si las mejoras se dieran, esto significaría para la empresa:

• ahorro de desperdicios;

• ahorro de costos;

• mejora de la calidad;

• clientes más satisfechos (nuevos clientes recomendados por nuestros mismos clientes; nuestros clientes aumentando la frecuencia de sus compras) lo cual se convierte en más ventas, y mejores utilidades.

-Uno de los problemas con los sistemas como el de mejoramiento continuo es que los directivos tienden a atender los asuntos urgentes y dejar de lado los importantes. Es decir que si forman parte de un Equipo de Mejora de Procesos y tienen otra reunión tenderán a dejar de lado la del EMP para atender la otra. Estas situaciones desmotivan a los trabajadores.

-En una empresa industrial grande se capacitó a todos los trabajadores para iniciar lo relacionado con la implementación de un programa de Calidad Total que incluía formar los Equipos de Calidad Total (ECT). Uno de los jefes de departamento donde se estaban aplicando estas modificaciones había formado su ECT, pero nunca tenía tiempo para reunirse con sus subalternos. Como consecuencia de esto decayó el interés en el método, y éste cayó en desuso, resultando una inversión inútil para la empresa, ya que pagaron por la capacitación y no la echaron a andar.

-Una empresa cuando se embarca en un programa de mejoras, debe implementarlo adecuadamente, involucrando a fondo a todas las personas que participarán en el mismo y creando los estímulos adecuados para que se logre. Muchos programas fracasan debido a que los gerentes consideran que es suficiente que ellos conozcan en que consistirán los cambios e impartir las órdenes correspondientes para que se realicen.

-Todo programa de mejoras se debe iniciar logrando convencer a todos los que estarán involucrados, en que la situación de la empresa debe mejorar. Se les tiene que hacer ver las consecuencias que pudieran darse si la competencia llegara a apoderarse de una parte o de todo nuestro mercado. Se les debe plantear también las oportunidades que podrían desperdiciarse si un proceso de cambio no se pone en marcha.

Ya en la capacitación del programa de Mejoramiento Continuo (MC) se expondrá en qué consiste el programa:

PRIMERA FASE:

Es un estudio para analizar tiempos y movimientos de todos los procesos que se quieren mejorar. En este estudio se les pedirá la colaboración a todos para que proporcionen datos y experiencias para obtener una "fotografía” de la empresa tal y como está actualmente.

En esta labor se necesita la completa colaboración de todos los involucrados a efecto de que no se oculten datos y situaciones. Se les tiene que hacer ver que no se llamará la atención a nadie al conocerse los resultados de este estudio, ya que lo que se está buscando es la solución de problemas y no establecer culpas si se encontraran procesos deficientes. Estas preguntas pueden servir de guía:

• ¿Quiénes son nuestros clientes?

• ¿Qué necesitan nuestros clientes?

• ¿Cuál es el servicio o producto que actualmente les entregamos?

• ¿Cuál debería ser el servicio o producto que deberíamos entregarles?

• ¿Cómo son nuestros procesos?

SEGUNDA FASE:

Esta consta de cuatro etapas:

• la planeación;

• la acción;

• el chequeo, y

• los ajustes

-La Planeación:

Teniendo la "fotografía actual” de la empresa, se procede entonces a lograr la "fotografía futura”. Es decir, cómo queremos ver a la empresa en el futuro cercano. Esta es la etapa de PLANEACIÓN. Se tomarán en cuenta varios factores para analizar:

Primero: qué queremos mejorar y cómo lo haremos:

Aquí nos haremos varias preguntas acerca de los procesos:

• ¿Qué queremos hacer?

• ¿Cómo lo queremos hacer?

• ¿Cuáles son las labores que si las hacemos de una manera excelente producirán los mejores resultados para la empresa?

• ¿Cómo reducimos el desperdicio?

• ¿Cómo rebajamos los costos de operación?

• ¿A qué le llamamos calidad cuando hablamos de nuestros productos y servicios?

• ¿Cómo mejoramos la calidad de nuestros productos o servicios?

• ¿Qué quieren y necesitan nuestros clientes?

• ¿Cómo podemos proporcionarle a nuestros clientes los productos o servicios que ellos quieren y necesitan?

• ¿Cuáles serán son nuestros objetivos?

-Segundo: tenemos que hacer aquí una descripción de lo que queremos lograr en cada una de las áreas anteriores, es decir, preguntarnos:

¿Cuáles serán nuestras metas? (objetivos cuantificables), y logrando expresarlas:

a) de una forma numérica, es decir que sean medibles;

b) de tal manera que sean realistas, es decir que sean creíbles, y

c) que sean realizables.

-Tercero: considerar cual será la mejor manera de lograr nuestras metas (estrategias) con eficacia, es decir, lograr nuestras metas:

• con menos esfuerzo con menor costo, y en menos tiempo

La Acción:

En esta etapa, como su nombre lo indica, procedemos a trabajar para hacer realidad lo que planificamos. Con la imagen futura ya bien clara, desarrollamos las estrategias que nos permitirán alcanzar las metas trazadas. Esta es la etapa de lucha, de esfuerzo, de dedicación, en la cual vamos a trabajar como equipo para alcanzar los objetivos propuestos. Los Equipos de Mejora Continua (EMC) siguen trabajando para hacer realidad las metas.

El Chequeo:

En esta etapa comparamos lo planificado versus lo que se quiere lograr, es decir, comparamos la "fotografía actual” de la empresa contra la "fotografía futura”. Analizamos cifras, hacemos gráficas, detectamos cuales son las falla por las cuales no hemos alcanzado todavía lo que nos hemos propuesto. Esta es la base para el trabajo de los ajustes.

Los Ajustes:

Tomando como base los datos del chequeo, procedemos a mejorar el proceso. Esto lo hacemos iniciando una nueva planificación, estableciendo las acciones que se tienen que seguir para lograr los objetivos. Con esto, iniciamos de nuevo el proceso haciendo realidad lo del ciclo de la mejora continua, que es un sistema que no se detiene. Siempre estaremos mejorando, ya que siempre encontraremos actividades que se pueden hacer màs ràpido, mejor, con menos costo y con menos esfuerzo. Este es el fundamento de la eficacia.

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