ORGANIZACIONAL

5.1 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS GRUPOS DE TRABAJO

Ventajas de los Grupos

Las decisiones individuales y de grupo tienen sus propios conjuntos de puntos fuertes. Ninguno es ideal para todas las situaciones. La siguiente lista identifica las ventajas principales que los grupos ofrecen sobre los individuos en la toma de decisiones:

1. La información y los conocimientos son más completos. Al agregar los recursos de varios individuos, se integran más insumos al proceso de decisiones.

2. Mayor diversidad de puntos de vista. Además de mayores insumos, los grupos pueden aportar heterogeneidad al proceso de decisiones. Esto brinda la oportunidad de que se tomen en cuenta otros puntos de vista y otras alternativas.

3. Mayor aceptación de una solución. Muchas decisiones fracasan después de haberse hecho la selección final porque no se acepta la solución. Sin embargo, si las personas que se ven afectadas por una decisión y que son elemento vital en su implantación pueden participar en la decisión misma, es más probable que la acepten y alienten a otras personas a que la acepten. Esto se traduce en más apoyo para la decisión y mayor satisfacción entre aquellos que se ven obligados a implantarla.

4. Mayor legitimidad. La sociedad estadounidense y muchas otras también capitalistas valoran los métodos democráticos. El proceso de toma de decisiones en grupo es consistente con los ideales democráticos y, por tanto, pueden percibirse como más legítimas que las decisiones tomadas por una sola persona. Cuando quien toma individualmente las decisiones no consulta con otras personas antes de hacerlo, puede dar la impresión de que se tomó una decisión autocrática y arbitraria.

Desventajas de los grupos

Desde luego, las decisiones de grupo no carecen de sus puntos débiles. Las principales desventajas incluyen las siguientes:

1. Consumen tiempo. Se necesita tiempo para ensamblar un grupo. La interacción que tiene lugar una vez que el grupo está formado, con frecuencia es ineficaz. El resultado es que los grupos tardan más tiempo en llegar a una solución que si un solo individuo estuviera tomando la decisión. Esto puede limitar la habilidad de la administración para actuar con rapidez y determinación cuando sea necesario.

2. Presiones para conformarse. Como se ha observado con anterioridad, existen presiones sociales en los grupos. El deseo de los miembros del grupo de ser aceptados y ser considerados un activo para el mismo, puede dar como resultado el aplastamiento de cualquier desacuerdo abierto, estimulando así la conformidad entre los puntos de vista.

3. Dominio de pocas personas. Las discusiones del grupo pueden ser dominadas por un miembro o unos cuantos. Si la coalición dominante está compuesta por miembros de poca y mediana habilidad, la eficacia global del grupo se verá afectada.

4. Responsabilidad ambigua. Los miembros del grupo comparten la responsabilidad, pero ¿quién es responsable en realidad del resultado final? En una decisión individual, es claro quién es responsable. En una decisión de grupo, se diluye la responsabilidad de un solo miembro.

5.2 CARACTERÍSTICAS DE LOS GRUPOS DE ALTO DESEMPEÑO

Se dan innumerables circunstancias por las que, de este tema, se habla mucho y se logra menos. Pero es que al momento de conformar un EQUIPO DE TRABAJO, se dejan de lado premisas que son parte esencial de los logros.

1. Comparten una visión: Una visión es imaginar el lugar donde querríamos encontrarnos y en el que hoy no estamos. Por otra parte debe ser compartida por todo el equipo, y la mejor forma de asegurar el compromiso con una visión es que todos hayan tenido posibilidad de participar de alguna forma en el diseño de la misma. Por otra parte, debe ser bien específica y concreta.

2. Asumen compromisos entre sus miembros: Ello no incluye solamente una división de roles y responsabilidades, sino también un código de valores que respetarán más allá de cualquier circunstancia.

3. Son coherentes: Es decir, hay una absoluta coherencia entre lo que declaran y lo que hacen. Si la honestidad es un valor, no castigan a uno de sus miembros cuando éste honestamente dice lo que piensa más allá de que lo que diga no sea del agrado de aquellos que dirigen.

4. Persisten en alcanzar sus objetivos: Esto implica que no se resignan frente a las adversidades. Son conscientes de que pueden producirse imprevistos que afecten lo planificado, pero su "norte" sigue siendo alcanzar los objetivos propuestos.

5. Están orientados a la acción: Evitan la tentación de "la queja complaciente" frente a los obstáculos. Se preguntan "¿Qué es lo que podemos hacer para lograr el objetivo en forma eficiente?", pero de allí se vuelcan directamente a la acción para lograr el mismo. Tienen el "sentido de urgencia".

6. Cultivan relaciones de confianza: Ello significa generar un espacio de cuidado entre sus miembros, en el cual todos puedan sentirse escuchados. También asegurarse de que en el esfuerzo por lograr sus objetivos "ninguna relación resulte dañada". En otras palabras, "no sólo logran resultados extraordinarios ... también desarrollan relaciones extraordinarias".

7. Analizan frecuentemente la forma en que trabajan: La autocrítica no surge sólamente cuando "fracasan", sino también cuando son exitosos. Evalúan a partir de la experiencia qué desean conservar, que deberían hacer que no están haciendo y qué deberían dejar de hacer de aquello que vienen haciendo. Ello no sólo referido a la estrategia y las acciones concretas, sino también a cómo está participando cada miembro del equipo.

8. Se sienten positivamente integrados: Están orgullosos de pertenecer al equipo y hablan bien de éste frente a todos. Son conscientes de que es un privilegio formar parte del mismo.

9. Celebran sus logros: No importa cuán pequeños sean, siempre tienen un espacio para celebrar sus avances y logros. Asimismo, la celebración es del "equipo como un todo", no sólo de alguno de sus miembros. En el caso del seleccionado de fútbol, el "goleador no puede hacer nada solo, sin un equipo atrás que lo sustente".

10. El liderazgo es interdependiente: Si bien puede haber un "poder formal", el equipo sabe delegar autoridad a distintos miembros según el contexto y el desafío que enfrenten. El bien común se encuentra por encima de las ambiciones personales. No hay lugar para el ego personal.

11. Asumen responsabilidad incondicional: En ningún momento "buscan culpables" por los fracasos que enfrentan. Al contrario, aprenden de la experiencia con preguntas como "¿De qué manera contribuimos, por acción u omisión, a que se generara este resultado?".

En síntesis, queremos resaltar que las variables que distinguen a un equipo de alto desempeño no están determinadas por que siempre alcancen el resultado, sino por los procesos que dentro de éste se generan.

5.3 MODALIDADES DE EQUIPOS DE TRABAJO

Los equipos de trabajos se pueden catalogar de acuerdo con su aguante, es decir, si son de tipo permanentes o de una duración muy breve, dependen primordialmente de la tarea que se les asigne.

Otra forma de clasificar a los grupos es por:

5.3.1 EQUIPOS PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Estos equipos, generalmente, son constituidos por personas de distintas áreas de una organización determinada, su fin es el de encontrar una solución, o una forma más efectiva de realizar una determinada tarea, su duración puede ser permanente o muy breve, dependiendo de su tarea.

Son equipos de cinco a 12 personas, cuyos integrantes normalmente pertenecen al mismo departamento, que dedican a la semana algunas horas para tratar temas como el mejoramiento de la calidad y el clima laboral u otros.

En los equipos de solución de problemas, los miembros comparten ideas y ofrecen sugerencias sobre cómo se pueden mejorar los métodos y procesos de trabajo.

Sin embargo, rara vez se les da la autoridad de implementar de manera unilateral cualquiera de sus estrategias sugeridas.

5.3.2 EQUIPOS AUTODIRIGIDOS

Surgen cuando se requiere que sus miembros se involucren en la toma de decisiones y procesos de trabajo.

Son grupos de empleados (generalmente de 10 a 15 integrantes) que llevan a cabo trabajos altamente relacionados o interdependientes y que se hacen cargo de muchas de las responsabilidades asignadas a los tradicionales supervisores, típicamente incluye: planear y programar el trabajo, asignar tareas a los integrantes, llevar control sobre el ritmo de trabajo, tomar decisiones operativas, ejercer acciones cuando hay problemas y trabajar de manera conjunta con los clientes y proveedores. Los equipos de trabajo totalmente autodirigidos incluso seleccionan a sus propios integrantes y entre ellos mismos evalúan su desempeño.

Como resultado, las posiciones de supervisión toman menor importancia y quizá hasta se pueden eliminar.

5.3.3 EQUIPOS INTERFUNCIONALES

Estos equipos son formados por empleados del mismo nivel jerárquico pero de diferentes áreas de trabajo, que se reúnen para llevar a cabo una tarea.

También conocidos como "círculos de calidad", constituyen una técnica común para motivar a los empleados de distintas áreas a trabajar juntos. Al unir a toda la gente implicada en un proceso,

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