Relación Causa Efecto CMI
Carolina JaqueTrabajo26 de Septiembre de 2022
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INSTITUTO PROFESIONAL DUOC UC
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS
INGENIERÍA EN ADMINISTRACIÓN
CONTROL DE GESTION Y BSC
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO DE LA EMPRESA
AVANCE 3
CEMENTOS BIO BIO
ANDREA JAQUE
CARMEN CONEJEROS
FERNANDA MONJE
PAULINA GONZALEZ
PROFESOR
HERNALDO CUBILLOS
02 de julio de 2021
Contenidos
Relación Causa Efecto CMI 2
Mapa Estratégico Causa Efecto 3
Cuadro de Mando Integral 4
Tablero de Control de Indicadores 7
Analizar indicadores para corregir y cumplir las metas 12
Conclusiones en base al CMI 14
Relación Causa Efecto CMI
El mapa estratégico de su organización es la representación visual de toda su estrategia y describe las relaciones causa-efecto que se desarrollan durante el proceso de creación de valor en la cual se enfoca la metodología Balanced Scorecard. La creación de un mapa estratégico completo, le permite comprender el funcionamiento global de cada una de las perspectivas de su organización, por lo que impulsa una mejor toma de decisiones.[1]
A continuación, se mostrarán con detalle cada una de las perspectivas de la empresa y cuales son sus principales dos objetivos estratégicos para poder cumplir y desarrollar cada uno de ellos. Cada perspectiva apunta a que se pueda cumplir en un corto plazo cada perspectiva para alcanzar el gran objetivo que es la rentabilidad a un largo plazo.
Perspectiva Financiera | Perspectiva del Cliente | Perspectiva procesos internos | Perspectiva Aprendizaje y desarrollo | |||
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Objetivos estratégicos
| Objetivos estratégicos
| Objetivos estratégicos
| Objetivos estratégicos
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Atreves de este mapa estratégico demostramos la relación causa-efecto entre los objetivos, el cual busca tomar una nueva forma de generar o tomar decisiones que nos lleven a aumentar las fuentes de ingresos, esto mediante la capacitación del capital humano, con el capital de información trabajamos para así obtener la optimización de los tiempo y de la calidad, alcanzar una excelencia operativa y con ello lograr ampliar el portafolio o la cartera de productos y servicios, ahorrando en los costos y gastos que esto genera y con ello lograr nuestro objetivo de aumentar las fuentes de ingreso.
Con relación a causa y efecto del mapa estratégico, nos enfocamos en la rentabilidad, por esto llevamos las estrategias y los indicadores a optimizar los recursos y la búsqueda del fortalecimiento de las relaciones con los clientes para así reducir costos y gastos, pero siempre potenciar las comunicaciones con los clientes y poder cumplir con el objetivo principal que es mas rentabilidad.
Mapa Estratégico Causa Efecto
Este mapa estratégico representa las relaciones causa efecto de cada perspectiva. Las líneas azules representan como se juntan en relación causa y efecto cconsiste básicamente en grandes conceptos estratégicos en los que se pretende que se centre una organización y por lo tanto guían en gran medida todas las acciones a realizar dentro de la planeación estratégica.
PERSPECTIVA | MAPA ESTRATEGICO |
FINANCIERA | [pic 8][pic 9][pic 10] |
PROPUESTA DE VALOR | [pic 11][pic 12][pic 13][pic 14][pic 15] [pic 16] |
PROCESOS INTERNOS | [pic 17][pic 18][pic 19][pic 20] |
RECURSOS | [pic 21][pic 22] |
La perspectiva financiera y su orientación principal es maximizar el valor de los accionistas, contribuyentes o Instituciones (Stackeholders). Se trata de medir la creación de valor en la organización, además de incorporar la visión de los propios accionistas. La perspectiva financiera es el objetivo final de todas las otras perspectivas finalmente.
El objetivo principal del valor de cliente es la generación o propuesta de Valor, obteniendo la conocida Satisfacción del Cliente y su consiguiente Fidelidad. Además, debe conocerse perfectamente la cadena de valor de la empresa, sólo así se podrán detectar necesidades y problemas en la organización. La Tecnología, las Alianzas estratégicas, las competencias de la empresa, la estructura organizativa, etc., son puntos de alto grado de interés a tener en consideración en esta perspectiva las demás.
Finalmente es fundamental poder cumplir cada perspectiva con objetivos para cumplir ya que los objetivos te dan dirección. Una de las razones por las que los objetivos son tan importantes es que te orientan. Cuando una empresa o persona singular tiene metas claramente definidas, hacen que muchas de las decisiones sean fáciles. No necesitas gastar energía mental pensando en ciertos cursos de acción porque no se ajustan a tus objetivos, y siempre orientados a la meta del objetivo final a largo plazo.
Cuadro de Mando Integral
Perspectiva | Objetivos | Indicadores | Unidad de medida | Objetivo | Frecuencia de medición | Metas (objetivos) | Responsable | Proyección | Indicadores estratégicos | |||||
Optimo | Tolerable | Deficiente | 2020 | 2021 | 2022 | 2023 | ||||||||
Financiera | Ahorro en los costes y gastos innecesarios | Mejora de la productividad (más pleno aprovechamiento de cada uno de los recursos) | % | 36% | Anual | 36% | 25% | 20% | Producción /compras | 36% | 30% | 36% | 40% | -Industrializar el proceso de fabricación de los productos para conseguir el mayor aprovechamiento de los recursos, para así conseguir mayor economía de escala. |
Financiera | Aumentar las fuentes de ingresos. | Ahorro total de costes (Esto mide la contribución del departamento al éxito financiero de la compañía) | % | 20% | anula | 20% | 15% | 10% | Gerencia de finanzas | 20% | 15% | 18% | 22% | -Procurar encontrar proveedores más económicos. |
Clientes | Buscar clientes más rentables y cuidar a los clientes actuales. (Incrementar el valor del cliente y fidelidad) | Satisfacción y Aumento en los números de clientes. | % | 65% | Anual | 65% | 60% | 55% | Departamento de Marketing y área comercial. | 60% | 55% | 60% | 65% | -Mejorar el conocimiento de la marca para expandir el negocio. |
Clientes | Ampliar portafolio o cartera de productos y servicios. | Compromiso y motivación del equipo comercial. | Horas | 200 H | Trimestral y anual | 200 H | 150 H | 100 H | Departamento de Operaciones | 150 H | 100 H | 150 H | 200H | -Mantener un negocio en mejor funcionamiento cuidando y mejorando a sus clientes (Cliente) |
Procesos | Alcanzar la excelencia operativa en los procesos. Mejora continua | Tiempo de inactividad. | % | 5% | Por proyecto | 5% | 10% | 15% | Gerente financiero | 15% | 10% | 5% | 1% | -Mejorar el conocimiento de la marca para expandir el negocio. |
Procesos | Optimización de calidad. | Servicios solicitados y no atendidos. | % | 65% | Mensual | 65% | 70% | 80% | Gerente de operaciones. | 75% | 70% | 68% | 65% | -Atender activamente y de manera continua las consultas y quejas de nuestros clientes |
Aprendizaje y desarrollo. | Capital de información: Sistema de información y alta tecnología. | Capacitaciones para el personal. | Horas | 150 H | Anual | 150 H | 100 H | 50 H | Gerente General. | 75 H | 100 H | 150 H | 165 H | -Capacitar a los colaboradores y crear una cultura en que se comparta la información (Aprendizaje y Crecimiento), para que la empresa funcione sin problemas. |
Aprendizaje y desarrollo. | Capital humano: Conocimientos, talentos, habilidades, virtudes, capacidades. | Tiempo promedio para alcanzar objetivos | % | 10% | anual | 10% | 15% | 20% | Área de RRHH | 10% | 15% | 10% | 5% | -Aumentar capacidad de I&D |
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