Relatoria Implementing New Technology

Implementing New Technology

Por: Dorothy Leonard-Barton  y William A. Kraus

Tomado de: Harvard Business Review. https://hbr.org/1985/11/implementing-new-technology

La visión gerencial de los desafíos respecto a la implementación de nuevas tecnologías por las compañías y su dificultad para abordarlas genera una brecha entre el valor inherente de la tecnología que se desarrolla y su capacidad para ponerla en práctica, por ende, los autores presentan seis desafíos clave que los gerentes deben superar con el fin de cerrar las brechas presentes; por este motivo, se describen algunos de los desafíos y se sugieren estrategias que los responsables de la implementación de nuevas tecnologías puedan usar para lograr afrontar los nuevos retos tecnológicos de manera eficiente. Mediante hallazgos derivados de la experiencia, investigación y consultoría, los autores sustentan los problemas planteados y las estrategias propuestas de manera que puedan ser implementados tanto en pequeñas como grandes empresas, con el fin de que cualquier organización pueda prosperar en innovación tecnológica.

Por este motivo, nosotros como ingenieros en formación, debemos adaptar estrategias para enfrentar, con una visión gerencial, los retos de las nuevas tecnologías, para lograr ser un punto clave dentro de una organización, superando las brechas y generando un crecimiento en innovación tecnológica en la empresa a la que pertenezcamos.

En búsqueda de que las compañías aborden nuevas tecnologías de manera eficiente, se presentan a continuación los desafíos y estrategias clave que los autores desarrollan en el texto.

• Como primer desafío identificado, los autores plantean que quienes manejan el cambio tecnológico a menudo deben asumir una ineludible doble función como desarrolladores técnicos e implementadores. Sin embargo, las organizaciones no asumen en su totalidad la responsabilidad de implementación de nuevas tecnologías, debido a que las personas que se ubican en las áreas de implementación, deben diseñar el traspaso de manera paralela e invisible.

Por este motivo, se propone en la implementación, un área de mercadeo interno, un marketing con investigación sobre las necesidades y preferencias de los usuarios. Con esto se busca proyectar la participación del usuario en la identificación de ajustes de un producto en perspectiva de las necesidades del cliente y la preparación de la organización para recibir retroalimentación exterior.

• Otro concepto que el autor ingresa es la perspectiva del marketing que tienen los gerentes en el proceso de implementación. Una metodología que se suele adoptar es tener una realimentación de los usuarios del producto, así el usuario puede participar en la implementación y tener una mejor recepción con su aplicación. Sin embargo, este proceso se vuelve trivial para organizaciones de gran producción, ya que su inversión solo se dirige al desarrollo del producto final y seguir con el proceso de ventas. La retroalimentación no debe ser un proceso ignorado, pues debería ser uno de los más primordiales, el producto siempre estaría en una constante mejora que permita que más usuarios logren sacar más aplicaciones de un solo servicio. La percepción del cliente se vuelve más relevante que otras ventajas competitivas tradicionales, como son los precios y usabilidad.

• La siguiente estrategia es la de formar un marco informativo que permita recopilar toda la información de todos los afectados por la nueva innovación. Se define como una recopilación al estilo “acordeón”, ya que es necesario investigar, parar y procesar la nueva información, y volver a investigar.  Este método implica seguir una serie de investigaciones internas para llenar el marco informativo, como ejemplo es el análisis de la rutina del trabajo, lo que se realiza para poder realizar el producto; también, se debe preguntar al personal sobre todos los convenientes e inconvenientes que se encuentra en el proceso de rutina; por último, se compara los procesos con otros que existen. El autor nos da estos tips para saber cómo se debe realizar unas investigaciones y recopilar información, ciertamente es importante que los gerentes sepan los procesos que se realizan en la planta y discutir sobre mejoras y faltas que puedan estar ocurriendo en otros sitios. Es un proceso muy importante, ya que sería el primer paso para obtener una primera impresión de todo lo que ocurre en la producción.

• La investigación de múltiples mercados internos permite que los altos niveles de organización puedan realizar mejores definiciones de problemas y soluciones para los mismos. Parte del marketing es analizar los grupos que deben aprobar el proceso de producción. En ese análisis se vuelve evidente la necesidad del uso de tecnología en estos tiempos; así se evita las limitaciones de los modelos tradicionales. También un concepto muy importante es el de pasar el conocimiento de procesos antiguos (materiales y su producto), para que los nuevos sistemas y software tengan presente los instrumentos óptimos para el proceso nuevo.

• El nivel de expectativa que se le da al cliente respecto a la implementación de la innovación debe ser el adecuado. En la actualidad los medios difunden una imagen exagerada de la tecnología; por tanto, el cliente espera que las innovaciones que se desarrollan en las empresas estén al tanto de lo que perciben en los medios. Se debe partir de la premisa de que no todas las innovaciones se venden por sí mismas, el factor de promoción influye mucho en el impacto que tenga en el mercado. Se debe promocionar la tecnología mostrándose realmente como es, potenciando sus fortalezas y dando a entender el valor agregado que la diferencia de las demás.

• Antes de introducir una innovación, se recomienda realizar una prueba piloto. La elección del sitio de la prueba piloto se hace con base al objetivo que se tiene. Si el objetivo es mostrar la viabilidad técnica a la alta dirección, lo adecuado sería realizarlo como un experimento y en un lugar donde sea visible para dicho público objetivo. Si el objetivo es servir como modelo de demostración, se debe implementar en un lugar donde sea observado (y criticado) por otras unidades de la organización. Una prueba piloto, independientemente de su fin, sirve para verificar, validar y contrastar que se estén cumpliendo los objetivos propuestos del proyecto y que su alcance es el adecuado.

• El equipo de implementación de la innovación debe estar compuesto por 4 personas, las cuales deben asumir 4 responsabilidades fundamentales en la ejecución del proyecto. Una primera persona que se asegure de que el proyecto reciba recursos financieros y humanos, además de conocer la política de la organización; una segunda persona que tenga aptitudes para las ventas, diplomático y solucionador de problemas para la innovación; una tercera que supervise los detalles administrativos, y una cuarta que moldee al grupo a través de habilidades de comunicación.

• En general, las personas tienen la convicción de que la implementación de una innovación les quitará trabajo; por tanto, la acción para contrarrestar estos estereotipos es mostrar a los afectados por la implementación que tendrán el control. A menudo las personas se sienten intimidadas cuando una computadora está constantemente evaluando sus resultados, y caso contrario, se sienten mejor cuando ellos tienen el poder para decidir sobre las acciones que ejecuta la nueva tecnología. Se recomienda persuadir a la alta dirección para que tome algún tipo de acción simbólica rápida en apoyo de la innovación y ayudar a los gerentes de todos los niveles a enviar las señales correctas. Cuando las personas perciben buena imagen de la implementación, mejor será su respuesta ante esta.

• Los autores presentan que a medida que van creciendo las nuevas tecnologías computarizadas los desplacen, los sindicatos buscan una renovación para que aquellos que han sido reemplazados tengan nuevos entrenamientos, buscando que se mejore el estado de los trabajadores que por motivo de las nuevas implementaciones tecnológicas se ha despreciado el valor de su trabajo. Además, los autores plantean otro aspecto menos obvio para los implementadores, la necesidad de extender la preocupación por la destreza a los capataces y supervisores. Se plantea que, si se entrena a los operadores diarios que dependen de los supervisores, se disminuye la credibilidad y si los dejarlos fuera es generar entornos hostiles.

Por este motivo, se presenta una estrategia para llevar esta situación, enseñando a los supervisores a instruir a quienes tiene a cargo sobre la nueva tecnología. Además de identificar pérdidas de poder en las que se pueden generar planes para evitar en lo posible que los problemas surjan.

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