Requisitos de los controles efectivos

Requisitos de los controles efectivos Los administradores que siempre están atentos desean tener un sistema adecuado y efectivo de controles que los ayude a asegurarse de que los eventos se desarrollen conforme a los planes. En ocasiones no se comprende que los controles utilizados deban diseñarse para la tarea y la persona específica a la que se propone servir; si bien el proceso básico y los fundamentos del control son universales, el sistema real requiere un diseño especial. De hecho, para que los controles funcionen deben adaptarse a los planes y puestos, a los administradores como individuos y sus personalidades, como también a las necesidades de efciencia y efectividad. Adaptar los controles a los planes y puestos Todas las técnicas y los sistemas de control deben reflejar los planes para los que fueron diseñados y adaptarse a los puestos: lo que sería apropiado para un vicepresidente a cargo de la manufactura ciertamente no será adecuado para un supervisor de taller. Los controles también deben reflejar la estructura de la organización, mostrar quién es responsable de la ejecución de los planes y de cualquier desviación de los mismos. Adaptar los controles a cada administrador Los controles deben adaptarse a cada administrador. Los sistemas de control e información, por supuesto, tienen el propósito de ayudar a cada uno a desarrollar su función de control; si son del tipo que un gerente no pueda comprender, no le serán útiles. Los individuos no confían en lo que no pueden comprender y no utilizan aquello en lo que no confían. Diseñar controles para señalar excepciones en puntos clave Una de las formas más importantes de adaptar los controles a las necesidades de eficiencia y efectividad es diseñarlos para que indiquen las excepciones; en otras palabras, los controles que se concentran en las anomalías del desempeño planeado permiten a los administradores beneficiarse del tradicional principio de excepción y detectar áreas que requieran su atención. Pero no es sufciente concretarse en observar excepciones, algunas desviaciones de los estándares son casi insustanciales, en tanto que otras son muy sustanciales. Las pequeñas desviaciones en ciertas áreas pueden tener un mayor signifcado que las grandes en otras: un gerente podría preocuparse si el costo de los trabajadores de ofcina se desvía del presupuesto en 5%, pero podría no inquietarle si el costo de las estampillas postales se desvía del presupuesto en 20%. www.nokia.com 9 512 Capítulo 18 Sistema y proceso de control En consecuencia, en la práctica el principio de excepción debería ir acompañado por el principio del punto de control clave. No es sufciente conformarse con sólo buscar excepciones: deben buscarse en puntos clave. Por supuesto que cuanto más concentren los gerentes sus esfuerzos en las excepciones, más efciente será su control; pero el control efectivo requiere que también presten atención primaria a las cosas que son más importantes. Objetividad de los controles Seguro que la administración tiene muchos elementos subjetivos, pero si un subordinado está haciendo un buen trabajo, lo ideal es que establecerlo no fuera una cuestión subjetiva. Si los controles son subjetivos, las personalidades de administrador o subordinado pueden influir en los juicios de desempeño y hacerlos menos precisos; sin embargo, las personas difícilmente rechazarían el control de su desempeño si los estándares y las mediciones se mantienen actualizados mediante revisiones periódicas. El control efectivo requiere estándares objetivos, precisos y adecuados; McDonald’s, por ejemplo, es muy estricto al aplicar y mantener los mismos estándares de calidad en todos sus restaurantes. Asegurar la flexibilidad de los controles12 Los controles deben continuar siendo funcionales ante los cambios de planes, las circunstancias imprevistas o los fracasos rotundos; asimismo, para que sigan siendo efectivos, a pesar de un fracaso o de cambios inesperados en los planes, deben ser flexibles. La necesidad de un control fexible puede ilustrarse con facilidad: un sistema presupuestal puede proyectar cierto nivel de gastos y conceder autoridad a los administradores para que contraten mano de obra y compren materiales y servicios a ese nivel; si, como a menudo sucede, este presupuesto se basa en el pronóstico de un cierto nivel de ventas, puede dejar de tener sentido como sistema de control si el volumen de ventas real está considerablemente arriba o abajo del pronóstico. En algunas compañías los sistemas presupuestarios tienen mala reputación por la infexibilidad ante esas circunstancias; lo que se necesita, por supuesto, es un sistema que refeje las variaciones en las ventas, así como otras desviaciones de los planes. Ajustar el sistema de control a la cultura de la organización Para ser más efectivo, cualquier sistema o técnica de control debe ajustarse a la cultura de la organización: si una empresa ha dado a sus empleados bastante libertad y participación, un sistema de control estricto puede ir tan a contracorriente que estará destinado al fracaso; en cambio, si los subordinados tienen un superior que casi no les permite tomar decisiones, un sistema de control generalizado y permisivo tendrá pocas probabilidades de éxito. Es probable que las personas que son poco participativas o no están acostumbradas a participar quieran estándares y mediciones claras, e instrucciones precisas. En alguna ocasión Mercedes-Benz, el fabricante de autos de lujo, anunció que cada uno de sus autos era sometido a revisiones de muchos inspectores; pero más adelante, con un cambio en la cultura de la organización, se responsabilizó en gran medida de la calidad a cada uno de los trabajadores de producción. El control eficiente requiere que los administradores busquen excepciones, en tanto que el control efectivo requiere que presten atención primaria a las cosas que son más importantes. www.mcdonalds.com 12 Véase también, Lacity, Mary C., Leslie P. Willcocks y David F. Feeny, “IT Outsourcing: Maximize Flexibility and Control”, Harvard Business Review, mayo-junio de 1995, pp. 84-94. Los controles han de mantenerse funcionales a pesar de un fracaso o de cambios en los planes inesperados, por lo que deben ser flexibles. Para ser más efectivo, cualquier sistema o técnica de control debe ajustarse a la cultura de la organización. www.mercedes.com Resumen 513 13 Véanse también los artículos en las diversas ediciones de Quality Digest; por ejemplo, Fleming, Steve y E. Lowry Manson, “Six Sigma and Process Simulation”, Quality Digest, marzo de 2002, pp. 35-39, y http://www. isixsigma.com/sixsigma/six_sigma.asp consultado el 30 de diciembre de 2008. Economía de los controles Los controles deben valer sus costos; aun cuando este requisito es simple, a menudo es difícil de cumplir en la práctica. A un administrador le puede ser difícil determinar qué tanto vale la pena un sistema de control en particular, o cuánto cuesta. La economía es relativa, ya que los beneficios del control varían con la importancia de la actividad, el tamaño de la operación, el gasto en el que podría incurrirse en ausencia del control y la contribución que el sistema puede hacer. Establecer controles que conduzcan a acciones correctivas Un sistema adecuado revelará dónde ocurren las fallas y quién es su responsable, también garantizará que se tome una acción correctiva. El control sólo se justifica si se corrigen las desviaciones de los planes mediante la planeación, la organización, la integración de personal y la dirección adecuados. Como se mencionó en el capítulo 13, General Electric y Motorola buscan la calidad Seis Sigma, es decir, no más de 3.4 defectos por millón de operaciones.13

...