Rodamientos SFK: Focalización De Fábricas Y Nueva Cadena Logística En Europa

RODAMIENTOS SFK: FOCALIZACIÓN DE FÁBRICAS Y NUEVA CADENA LOGÍSTICA EN EUROPA

1.- ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles, así como las oportunidades y amenazas, de SKF Europa al inicio de los años ochenta?

Los puntos fuertes destacados son que tenía una reconocida posición en el mercado, con un gran surtido de rodamientos (50.000 referencias distintas), pudiendo satisfacer todas las necesidades del mercado, aún tratándose de productos hechos a medida, de bajo volumen, para clientes específicos.

Estos conllevan una serie de oportunidades para el futuro más próximo; con una reestructuración de la organización y la consecuente reubicación de las plantas productivas, optimizaría el rendimiento de éstas fabricando por categorías, familias de producto o mercado del país. A la vez, redefiniendo el surtido, disminuyéndolo, también reduciría los costes de producción, eliminando lotes de fabricación demasiado pequeños o agregando las producciones de varias fábricas para rentabilizar mejor su fabricación.

El principal punto débil de SKF Europa es que se trata de una organización excesivamente fragmentada, constituida por seis compañías sin relación entre ellas, que a su vez, suministraban a veinte sociedades en países donde no tenía plantas productivas.

Además, al suministrar pedidos de poco volumen y específicos para el cliente, necesita definir su producción con lotes pequeños en procesos discontínuos, no siendo eficiente en la fabricación.

Por estos motivos, la peor amenaza a la que se enfrentaba SKF Europa era a la entrada en el mercado de nuevas Compañías, que con inferiores surtidos y precios más bajos le hiciera perder cuota de mercado; como posteriormente sucedió con empresas japonesas.

2.- Analizar las acciones clave emprendidas por Michael Savonasac entre los años 1986 y 1990 dentro de su “Proyecto de Enfoque de las plantas de SKF en Europa”.

- Reducción del número de plantas de producción a sólo 6:

De esta manera se redujeron los activos fijos inactivos, terrenos, edificio y maquinaria que no se fuese a aprovechar en otros centros, obteniendo beneficios y consiguiendo liquidez para afrontar las nuevas inversiones que se necesitaban.

- Concentración de la producción:

En las 6 fábricas restantes, se especializó la fabricación por planta. Una referencia sólo era producida en un centro, y con el capital obtenido de la reducción de las plantas, se invirtió en una red de transporte entre centros, obteniendo un mejor rendimiento. A la vez, una fábrica se especializó en producir todos los artículos minoritarios, que requerían de menores lotes de fabricación.

- Cambio del sistema de producción por lote al sistema de producción por líneas de montaje:

Con este cambio, y la especialización de los centros fabricantes, se pudo empezar a producir con lotes mayores que abastecieran las necesidades del resto de regiones. De esta manera el coste de producción de las referencias se vió notablemente reducido.

Esto hizo posible una posterior automatización de la maquinaria (llegando a comprar e instalar nuevas líneas de producción) e invertir en nuevas técnicas y en mejores equipos de control de procesos.

-Mejora de la calidad de los rodamientos.

Dado que las seis plantas de producción pasaron a fabricar con las mismas especificaciones de calidad, y la automatización de las líneas, con ayuda de las nuevas técnicas de proceso; la calidad de los rodamientos mejoró y se volvió más uniforme.

3.- Según la descripción del caso SKF, el Sr. Savonasac entre 1986 y 1990 no emprendió ninguna acción de REDUCCIÓN DEL NÚMERO DE REFERENCIAS, ni de COMUNALIDAD en el diseño de los productos.

a.- ¿Por qué?

En la fase inicial del proyecto de enfoque de las plantas europeas de SKF, el Sr. Savonasac decidió, para conseguir centrar esfuerzos, focalizar el proyecto en las áreas bajo su responsabilidad en el departamento de Producción.

Así, trabajó en reducir el número de plantas fabricantes, concentrando la producción, cambiándolo al sistema de producción por línea de montaje, y, en consecuencia, mejorar la calidad de los rodamientos.

Todas esta mejoras conseguidas finalmente en la fase inicial, han hecho ganar veracidad y fondos al proyecto, pudiendo pasar a la siguiente fase de mejora y optimización de la cadena logística, trabajando con otras Áreas de la empresa (Marketing, Compras, Comercial, Logística…) y además con Clientes, Proveedores y Distribuidores, con el objetivo de reducir la gama de productos y trabajar conjuntamente y con más sinergias en toda la cadena de suministro.

b.- ¿Cuál hubiera sido el impacto diferencial sobre los beneficios del proyecto durante ese periodo si hubiera llevado tales acciones?

Si se hubiese abordado el proyecto marcando como objetivos todos los comprendidos bajo la responsabilidad del Sr. Savonasac en el área de Producción, conjuntamente con los de la segunda fase, bajo la responsabilidad de otros departamentos de SKF, la mejora no habría sido tan eficiente.

Esto es, la reducción de las plantas, la concentración de la fabricación y el cambio de proceso habrían necesitado más tiempo y más recursos para llegar al nivel de optimización obtenido.

Con los objetivos marcados que afectan a otras áreas, hubiese sucedido lo mismo, con el añadido de que toda la empresa habría estado trabajando en mejorar siguiendo el proyecto perdiendo recursos dedicados a las tareas habituales del trabajo diario de la empresa.

En conclusión, el impacto sobre la empresa hubiera sido mayor en tanto que el gasto de inversión, recursos y tiempo habría sido mayor (del orden del doble de lo dedicado).

Además, habiendo planificado el proyecto trabajando primero bajo el área de Producción, los otros departamentos han sido testigos y se han visto afectados positivamente de los resultados

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