Silicon Valley

La cultura de innovación en Silicon Valley

Francisco Rueda F. Se habla mucho de la innovación como uno de los pilares de la empresa moderna, hasta el punto que en el plan del actual gobierno figura como una de las locomotoras pro- pulsoras del desarrollo. Sin embargo es un término difuso, difícil de definir, medir e implantar en las empresas. Además es un concepto vago y abstracto para muchos.

Un primer aspecto sobre el que parece ha- ber un acuerdo en el mundo actual es que la innovación no tiene que ver únicamen- te con lo que se hace en los laboratorios de los grandes centros de investigación, sino que hay un gran campo de acción para esta en el mundo de las empresas, aún si no tienen departamentos de inves- tigación y desarrollo (I+D). En el mundo moderno se le da una gran importancia a la innovación como mecanismo de gene- rar valor para las organizaciones, y esto no se logra únicamente a través de la in- vestigación científica.

Si analizamos la forma en que ha venido evolucionando el mundo de la tecnología informática (TI) vemos que las grandes transformaciones se gestan en las em-

presas y no necesariamente en los cen- tros de investigación. Por esta razón los desarrollos que hacen empresas como Google, Apple, Facebook o Twitter tie- nen más impacto en la sociedad y en el mundo organizacional que el que puede tener la creación de un algoritmo más eficiente para realizar una determinada labor o una tecnología nueva para alma- cenamiento. Este fenómeno, además de causar estremecimientos en el ambiente empresarial (cuántas empresas de larga tradición han desaparecido o perdido importancia y cuántas han surgido ver- tiginosamente y tienen hoy una posición de liderazgo) ha conducido a los investi- gadores a reflexionar sobre los métodos de trabajo de las empresas innovadoras y sobre las enseñanzas que estos pueden tener para las organizaciones modernas.

También parece haber acuerdo en que la innovación no tiene que ver únicamen- te con creatividad, en cuyo caso estaría reservada únicamente para las personas creativas, sino que es algo que se puede administrar dentro de la empresa, creando las condiciones para que ocurra, crean- do una cultura de innovación [1].

¿Qué es innovación?

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Pero, ¿cómo crear las condiciones para que surja la innovación? Una manera de explorar el tema es analizar cómo traba- jan las empresas líderes en el tema.

A pesar de las preocupaciones manifesta- das hace algún tiempo por Steve Hamm en la revista Businessweek [2] es indu- dable que Silicon Valley es uno de los sitios del planeta más destacados por su innovación en TI, no sólo por generar una gran cantidad de propuestas exitosas permanentemente, y por albergar a com- pañías líderes como las mencionadas más arriba, sino además por la fascinante cul- tura de innovación que se respira en ella. La cultura de innovación en Silicon Valley

En Silicon Valley, además de universi- dades de primer nivel como Berkeley y Stanford (la cual ha dado origen a compañías tan destacadas como Oracle, Hewlett Packard, Google y Cisco), se en- cuentran empresas tan importantes como las mencionadas más arriba. La simbio- sis entre el mundo académico y el empre- sarial ha sido particularmente fecunda en este caso y ha permitido que se genere un ambiente de innovación y empresariado, especialmente en el área de TI, que di- fícilmente puede ser encontrado en otro lugar del planeta.

Algunos de los principios que animan la innovación en esta región son los si- guientes: el aprendizaje a partir de los fracasos, la obsesión por generar perma- nentemente nuevas ideas que generen valor para las personas y las empresas, la creación de empresas que se generan a partir de ideas básicas y que se renuevan permanentemente con base en el conoci- miento de los clientes, la visión global y las metas muy ambiciosas, la innovación

generada por los clientes y empleados, y el trabajo en grupo e interdisciplinario.

En Silicon Valley los inversionistas sa- ben que un porcentaje muy alto de los nuevos emprendimientos fracasan, pero esto se considera normal y deseable pues es una fuente de aprendizaje. La profeso- ra Tina Seelig, Directora del programa de emprendimiento de tecnología de la Uni- versidad de Stanford sostiene que “…Es fácil demostrar que los errores son una parte importante de nuestro proceso de aprendizaje, especialmente cuando se es- tán desafiando nuestras habilidades con nuevos retos, haciendo cosas por primera vez o tomando riesgos” [3]. Para ella, en Silicon Valley los errores son aceptados como una parte natural del proceso de in- novación. O como lo afirma Gred Linden, quien trabajó varios años en Amazon: “el genio es el fruto de mil errores” [5]

Pero se toman algunas precauciones. Hay unos aspectos que se miran cuidadosa- mente antes de apoyar una nueva idea de negocios: entender bien el problema que se resuelve y su solución, que haya un mercado potencial claro y que haya un buen análisis de la competencia y de la viabilidad económica a corto plazo, en- tre otros. Esto último pues en compañías como las de Silicon Valley es muy difí- cil planear el futuro a mediano o largo plazo, entre otras cosas, por el ambiente convulsionado en que deben moverse. Es por esto que Othman Laraki, emprende- dor de Silicon Valley y director de geolo- calización de Twitter dice que “…al final del día sólo dos tipos de eventos son im- portantes: vivir para luchar otro día más o salir del mercado” [4]. Y esto se ve re- flejado en los planes de negocios.

Dentro de la cultura de empresas como Google y Apple, o de centros académi-

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cos como la universidad de Stanford, es evidente su obsesión por generar perma- nentemente nuevas ideas que generen valor para las personas y las empresas. Y esto es extensible a todo el ambiente de Silicon Valley: las universidades, las grandes empresas, las nuevas empresas o “Startup”s, los consultores y las aso- ciaciones afines a todas ellas. Es un am- biente contagioso y ubicuo que se puede experimentar por todas partes.

Se considera además que las empresas deben partir de ideas básicas que se van evaluando y evolucionando con el tiem- po y no se recomienda hacer planes com- plicados o desarrollar desde el principio aplicaciones complejas que apoyen una idea de negocio y que pueden conducir a invertir demasiado tiempo y dinero cons- truyendo el producto equivocado, como lo señala Michael Hopkins [5]:

“…Las empresas líderes hacen menos planificación a largo plazo y más accio- nes para percibir y responder a las nece- sidades, basadas en tecnología. Tienen ciclos más cortos, más flexibilidad, y un metabolismo más alto para el procesa- miento de la información…”.

También es pertinente aquí citar las pala- bras de Eric E. Schmidt, presidente y di- rector general de Google por varios años [6]: “…Nosotros no tenemos un plan a dos años. Tenemos un plan para la próxi- ma semana y para el próximo trimestre. La mayoría de nuestros productos exi- tosos fueron construidos por grupos pe- queños que reaccionaron rápidamente”.

De lo anterior surge la idea de “Lean Startup” [7] algunos de cuyos principios más importantes son iniciar con produc- tos o servicios básicos, tener una inte- racción temprana y permanente con el

cliente, unas metas de obtener ingresos a corto plazo y un aprendizaje rápido y continuo. De ahí que recomienden ini- ciar un negocio con el proyecto viable mínimo (“Minimum Viable Project” o MVP) y no con aplicaciones complejas que tienen el riesgo de no corresponder a lo que el mercado requiere o simple- mente de no ser viables. Esta idea es muy afín a la de las metodologías ágiles de desarrollo las cuales permiten obtener rápidamente aplicaciones básicas, que se pueden validar y que se van enrique- ciendo con el tiempo, con las opiniones de los usuarios, sin la “burocracia” de las metodologías tradicionales. Por eso la idea de “Lean Startup” va muy de la mano de estas metodologías, del uso de software libre y de una interacción per- manente con el cliente.

Las empresas en Silicon Valley también tienen una visión global y unas metas muy ambiciosas. Lo que buscan los nue- vos empresarios es encontrar financia- ción para empezar el negocio y, después de un cierto tiempo, ser comprados por un valor varias veces mayor al original. Es el modelo que podemos llamar, “o se vuelve grande o se acaba” (lo podríamos definir también como el modelo “go big or go home”), y todos los miembros del ecosistema (los inversionistas de capital, los nuevos empresarios, los consultores) así lo conciben. Lo anterior implica que se debe tener una visión muy ambiciosa y pensar en mercados globales. Esta concepción les falta a veces a nuestros nuevos empresarios, pues diseñan su ne- gocio para un ambiente muy local, en el cual difícilmente podrán tener la visión requerida, y por consiguiente sus pla- nes de negocios no están pensados para construir negocios globales.

A los inversionistas de Silicon Valley también les pueden interesar negocios

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menos ambiciosos, pero con la condi- ción de que piensen en grande.

Desde hace ya algún tiempo se viene hablando de la tendencia de las orga- nizaciones a tener una estructura más plana. Esto se manifiesta, entre otras, de dos maneras, en el papel que juegan los clientes y los empleados.

La investigación reciente muestra que los consumidores generan colectivamen- te grandes cantidades de innovación en los productos y servicios, tal como lo sostiene Eric Von Hippel [8]:

“…desde hace mucho tiempo se supone que las compañías desarrollan nuevos productos

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