ANALISIS CASO XEROX

Análisis del Caso Xerox

Resumen de la empresa:

En 1938 Chester Carlson, produjo la primera imagen xerográfica en Estados Unidos,.The Haloid Company, un fabricante de papel fotográfico, adquirió la licencia para desarrollar y comercializar una fotocopiadora inspirada en le tecnología de Carlson. En 1961 esta compañía pasó a llamarse Xerox Corporation. A medida que el mercado ha ido evolucionando Xerox ha redefinido su modelo de negocios desterrando la imagen de ser una compañía de copiadoras para ir más allá de sus sistemas de impresión y copiado. Comercializa impresoras, productos de ingeniería y a fines delos 80 incursionó con fuerza en el ámbito de servicio, pues cada vez más las empresas necesitan focalizar sus esfuerzos al core business, delegando las actividades secundarias a otros socios estratégicos. En los últimos meses del año pasado, los acuerdos de servicio generaron alrededor de $2.5 billones en ganancias anuales, que equivale a un incremento de8% en relación al mismo periodo del 2006

Situación Actual de la Compañía:

Acaba de renovar su nueva imagen corporativa, cuyo icono principal (una esfera) la define como una organización global y dinámica que se conecta con el mercado y con sus clientes. El cambio de la identidad corporativa de Xerox , que tomara un tiempo aproximado de18 meses, para aplicarla en los productos, facilidades, vehículos y materiales de marketing, no solo es una forma de reforzar su liderazgo en el mercado de servicios para el manejo de documentos y la confianza de los clientes como un socio estratégico; sino también una manera de incorporar en el desarrollo e implementación de sus soluciones una revolucionaria metodología denominada Lean Six Sigma, que Xerox Corporation ha adoptado a nivel mundial. Esto ha contribuido a que los procesos internos de la compañía sean más eficientes y efectivos al mismo tiempo que ha incrementado los niveles de productividad de los empleados. En el año 2005, Xerox, para hacer énfasis en su fuerza y liderazgo en servicios de documentos, la compañía abandonó la "X digital" y cambió la signatura corporativa para incluir servicios de tecnología y consultoría. También, para mejorar su alicaída posición en el mercado de impresión en oficinas, compró en el año 2000 Tektronix, la cual es una división de impresoras.

Hoy en día, los mercados principales de la compañía Xerox incluyen casi todos los entornos de oficinas desde grandes hasta pequeñas, con clientes de impresión comercial y también de producción, compañías de artes gráficas y servicios creativos, operaciones en sectores públicos, e industrias como salud, educación y servicios financieros. Xerox vende un

amplio rango de tecnología de documentos, incluyendo imprentas digitales en color de gama alta como Xerox iGen3 Digital Production Press y sistemas Docu Color; tecnología de impresión en blanco y negro de gama alta como Xerox Nuvera y DocuTech; impresoras multifunción para oficina como las de la familia Work Centre Pro; e impresoras en red Phaser en color y blanco y negro. Los servicios de consultoría de Xerox ayudan a empresas a rediseñar procesos documentales intensivos, y sus servicios de subcontratación les ayudan a producir y manejar documentos, liberándoles para concentrarse en sus negocios principales. Xerox también comercializa software como Docu Share y Flow Port. El negocio de producción de impresión de gama alta es de aproximadamente cinco mil millones de dólares para Xerox, dado que sus sistemas son usados por empresas e imprentas comerciales para crear cartas personalizadas, libros a todo color, pólizas de seguros, facturas, posters, etc. Xerox, al día 7 de enero del 2008, presenta al público su nuevo logo, el cual se puede apreciar abajo.

FODA de la Empresa – Análisis:

Debilidades

•La organización CIM no tenías las competencias para realizar muchas de las funcionesCIO.

•No existía coordinación de gastos anuales

•No existía gerencia que priorizara las inversiones en IM

•El equipo de TI reportaba a gerentes senior que veían la inversión en infraestructura deTI como un gasto a evitar.

•Los sistemas de información eran incapaces de proporcionar los datos necesarios de apoyo para las nuevas divisiones de la empresa.

•Duplicación de esfuerzos en IM en todas las áreas funcionales.

Amenazas

•Mercado competitivo.

DECISIÓN DE OUTSOURCING

La disminución del desempeño corporativo global a comienzos de los años 90´sprovocó que Seros hiciera una reestructuración corporativa, creando 9 divisiones a los largo delas líneas de segmentos de mercado y 3 operaciones de clientes a lo largo de las línearegionales. Para lo cual se redefinieron los procesos operacionales y gerenciales

La unidad de Gerencia de Información Corporativa (CIM) era la responsable de laadministración de los centros de datos y redes, en 1987 se independizaron como una Divisiónde Servicios Generales y Patricia Barron fue nombrada director de CIM, su función seríaproporcionar el liderazgo integral en TI para la empresa. Ella encontró que no podría cumplir con esta misión sin cambios organizacionales sustanciales.Barron contrató una consultora en estrategia de TI, los cuales llegaron a las siguientesconclusiones:

•No existía una coordinación sobre gastos anuales y no existía una gerencia quepriorizara las inversiones en IM.

•El equipo de TI reportaba a gerentes senior que veían la inversión en infraestructura deTI como un gasto a evitar.En 1993, Patricia Wallinton fue nombrada directora de IM a nivel mundial, ante el lentoavance sobre los problemas identificados por Barron y los consultores. Wallinton presentó uninforme donde revelaba que Xerox habían gastado $670 millones en IM durante 1992,pronosticándose a $1 000 millones para fines de la década.

En el 93, se lanza el proyecto IM 2000, que buscaba identificar las áreas problemas deIM y recomendar estrategias de solución. Se encontraron los siguientes problemas:

•Sistemas legados obsoletos que no flexibles, que no se adecuaban al cambiocorporativo.

•Los sistemas de información eran incapaces de proporcionar los datos necesarios deapoyo para las nuevas divisiones de la empresa.

•Duplicación de esfuerzos en IM en todas las áreas funcionales.Las estrategias que planteó el IM 2000 para estos problemas fueron:

1.Reducir/Redirigir: Reducir costos, controlando el gasto en sistemas legados, y unaparte de los ahorros sería utilizada para financiar nuevas aplicaciones.

2.Gerencia de infraestructura: Trasladar la estructura a cliente servidor.

3.Apalancar recursos IM a nivel mundial: Creando una biblioteca de módulos básicos.

4.Soluciones dirigidas a los procesos de negocios: La cartera actual de aplicacionesdebía ser retirada o reemplazada.Se planteó la tercerización como una manera de cambiar radicalmente el IM, aunque elequipo de gerentes de IM pensaba que no era necesario, sin embargo el equipo de diseño IMse dio cuenta que muchos obstáculos internos no serían superados fácilmente.Unos de los motivos por los que optaron por la tercerización fue que:

•No tenían los recursos necesarios para cubrir aspectos de infraestructura futura yrediseño de procesos.

•Pensaban que era difícil determinar un nivel de gasto apropiado, cuando se empieza agastar dinero fuera, se es más conciente de cuánto dinero se gasta.

•Se requería de una mejora inmediata porque los negocios de Xerox enfrentaban unambiente más competitivo y estaban siendo forzados a adaptarse rápidamente.

•El valor real de la tercerización era que Xerox podía avanzar al futuro rápidamente.Entre los beneficios que encontraron con la tercerización fue:

•Financiamiento rápido del desarrollo de sistemas nuevos, al venderse los activos de TI,ya que Xerox tuvo la oportunidad de renovar sus activos y acelerar el desarrollo haciala nueva infraestructura.

•Consolidación de centro de datos internos, reduciendo costos en hardware, licenciasde software, medios y personal de apoyo.

•Los gerentes IM internos podían enfocarse en el desarrollo de una nuevainfraestructura de TI.

•El equipo también esperaba capitalizar la experiencia en TI del vendedor externo.

ANÁLISIS FODA DEL OUTSOURCING

Fortalezas

•Creación de un acuerdo sólido, mediante una relación estratégica de empresas.

•Conformación de un equipo de tercerización bilateral bien cohesionado.

•El contrato era global y podía ser implantado localmente en cada uno de los 130países.

•Este contrato era la primera estrategia de un proyecto integral de TI: IM 2000.

•Campaña informativa del contrato de tercerización en la gerencia senior de Xerox.

•El contrato garantizaba que los precios actuales siempre estarían en los niveles delbenchmarking a nivel mundial.

•El acuerdo aseguraba la integración de ambas empresas, pero también protegía aambas partes en caso de disolución.

Oportunidades

•La tercerización permitiría a Xerox crear rápidamente infraestructura de informaciónnecesaria para apoyar sus nuevos procesos de negocios.

•El acuerdo de tercerización se ajustaría a los cambios del entorno.

•Con este outsourcing disminuiría el volumen y los gastos del procesamiento TI, sereduciría el gasto en personal y hardware; y la curva de utilización TI caería conformese concentraran las capacidades básicas del IM.

Debilidades

•Primer contrato de tercerización de TI a implantarse a escala global.

Amenazas

•Incremento de los costos de no lograrse sustituir los sistemas legados por nuevassoluciones de negocios luego de los 10 años establecidos.

•Los diferentes países tenían leyes de recursos humanos diferentes que afectan losasuntos laborales.

•La inestabilidad política y las disputas laborales.

•Diferencia de leyes de transferencia de activos en cada país.

•La transferencia de propiedad intelectual, como el software, podía crear obligacioneslegales inesperadas.

•Reto en el trato con las compañías telefónicas locales.

CONCLUSIONES

La infraestructura IM de Xerox no podía apoyar en TI a la dirección estratégica de lacompañía en los 90`s.Reforzar con la nueva marca todo lo que la organización representa calidad, innovaciónenfoque con el cliente y una cultura rica en valores que permita construir un puente entre laherencia de Xerox y su futuro.Uno de los cambios más significativos de Xerox fue su actitud hacia sus cliente a través deinnovación en sus procesos, control de la calidad en sus productos y sobretodo la adaptación eimplementación de metodologías de control de calidad modernas como el Six Sigma que nosolamente fue adoptado en una determinada área de la compañía sino que fue propagada anivel corporativo internacional.Implementaciones de este tipo solo envían un mensaje claro de querer proveer un mejor servicio y producto a los clientes y además el tamaño del cliente es indistinto para Xeroxporque trata a todos por igual lo que lo hace mas comp

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