Administración De Operaciones

INTRODUCCIÓN

La rápida evolución de la tecnología, el desarrollo de nuevos productos y la creación de servicios asociados permean la economía del país con altos índices de crecimiento y con la exigencia de grandes inversiones de capital, que si bien tiene un rendimiento relativamente alto, requieren para su desarrollo de la óptima formulación de los proyectos que generan, y de una racional ejecución con base en criterios e ideas comunes de desarrollo productivo.

Al establecer estos objetivos el gerente y su equipo de trabajo lidiarán con una serie de circunstancias, donde la prioridad es la rentabilidad de dicho proyecto para beneficio de todos aquellos a quienes repercute el proyecto.

El presente trabajo tiene como finalidad establecer las definiciones sobre la Administración de Proyectos, así como las distintas técnicas o herramientas que nos permiten realizar esta gestión con éxito. 

I. LA IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS

La Administración de Proyectos ha existido desde tiempos muy antiguos, históricamente relacionada con proyectos de ingeniería de construcción de obras civiles (como los proyectos de ingeniería hidráulica en Mesopotamia, donde entraban en juego la logística o la creación de equipos de trabajo, con sus categorías profesionales definidas; o la cultura ingenieril desarrollada por el Imperio Romano, donde aparece el control de costes y tiempos y la aplicación de soluciones normalizadas, como por ejemplo en la construcción de una calzada); y en “campañas militares”, donde también entran en juego muchos elementos de Gestión (identificación de objetivos, gestión de recursos humanos, logística, identificación de riesgos, financiación, etc.). Pero es a partir de la Segunda Guerra Mundial cuando el avance de estas técnicas desde el punto de vista profesional ha transformado la administración por Proyectos en una disciplina de Investigación.

Para establecer una definición de la Administración de Proyectos, debemos conocer primero las acepciones de los dos términos que la componen: Administración y Proyecto.

¿Qué es Administración?

Aquí algunas de las definiciones más notables:

“El término administración se refiere al proceso de conseguir que se hagan las cosas, con eficiencia y eficacia, mediante otras personas y junto a ellas”

(Robbins y De Cenzo, 2009)

“La administración es el proceso de trabajar con las personas y con los recursos para cumplir con los objetivos organizacionales. Los buenos administradores llevan a cabo estas funciones de forma eficaz y eficiente”

(Batema y Snell, 2009)

Nótese aquí, que en las definiciones se pueden detectar tres palabras clave: proceso, eficiencia y eficacia. A principios del s. XX, el industrial francés Henri Fayol (en su libro Administración general e industrial) describió cinco actividades gerenciales básicas, que deben hacer los gerentes: planificar, organizar, instruir, coordinar y controlar; éstas son las cuatro funciones básicas de todo proceso administrativo.

Estableciendo así la actual definición de Administración:

“La administración es la planeación, organización, dirección y control de los recursos humanos y de otra clase, para alcanzar con eficiencia y eficacia las metas de la organización”

(Jones y George, 2010)

Eficiencia: “Medida de qué tan bien o qué tan productivamente se aprovechan los recursos para alcanzar una meta. Las organizaciones son eficientes cuando sus gerentes reducen al mínimo la cantidad de insumos (como mano de obra, materia prima y componentes o el tiempo que se requiere para producir un lote determinado de bienes o servicios).” (Jones y George, 2010)

Eficacia: “Medida de la pertinencia de las metas que los gerentes decidieron que persiguiera la organización y del grado en que esa organización alcanza tales metas. Las organizaciones son eficaces cuando los gerentes escogen metas apropiadas y las consiguen”. (Jones y George, 2010)

Planificación: “Conglomerado de decisiones acerca de las metas que se deben perseguir en la organización, qué actividades emprender y cómo aprovechar los recursos para alcanzar esas metas”. (Jones y George, 2010)

Organización: “asignar tareas, recursos y responsabilidades. Establecer una estructura de relaciones de modo que los empleados puedan interactuar y cooperar para alcanzar las metas organizativas”. (Jones y George, 2010)

Dirigir: “orientar, guiar y motivar la actuación de cada individuo de la organización con el fin de que ayuden a la consecución de las metas organizacionales. La comunicación es importantísima”. (Jones y George, 2010)

Controlar: “Evaluar en qué medida la organización consigue sus metas y emprende las acciones correctivas necesarias para sostener o mejorar el desempeño. (…) El resultado del proceso de control es la capacidad para medir el desempeño con exactitud y regular la eficiencia y la eficacia de la organización”. (Jones y George, 2010)

¿Qué es un Proyecto?

Un proyecto es un conjunto de acciones que se planifican a fin de conseguir una meta previamente establecida, para lo que se cuenta con una determinada cantidad de recursos.

Un proyecto es una secuencia de tareas con un principio y un final limitados por el tiempo, los recursos y los resultados deseados.

Esto es, el proyecto tiene un resultado deseado, una fecha límite y un presupuesto (personal, suministros y dinero).

Definimos entonces la Administración de Proyectos como el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar tareas y recursos para alcanzar un objetivo concreto, y generalmente con restricciones de tiempo, recursos o coste.

Todo proyecto tiene tres facetas o aspectos diferentes, que es necesario armonizar para la consecución del resultado deseado:

Dimensión Técnica: es necesario aplicar los conocimientos específicos de cada área de trabajo, cumpliendo con una forma de trabajar y unos requisitos (el “know how”) que cada profesión impone.

Dimensión Humana: un proyecto es un complejo entramado de relaciones personales, donde se dan cita un gran número de intereses a veces contrapuestos.

Variables gestión: que es el catalizador que permite que el resto de los elementos se comporte adecuadamente.

Los proyectos son parte de nuestra vida cotidiana, sin embargo en la administración de proyectos se corre un gran riesgo. Por eso es importante el uso de técnicas de administración de proyectos, porque nos ayudaran a identificar los instantes del proyecto en que estas restricciones causarán problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no críticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas. Sin embargo, ahorraremos tiempo y dinero a largo plazo.

La administración de un proyecto comprende tres etapas:

1. Planeación. Esta etapa incluye establecer metas, definir el proyecto y organizar el equipo de trabajo.

2. Programación. En esta etapa se establece una conexión entre las personas, el dinero y los suministros con actividades específicas, y la relación entre las actividades.

3. Control. La empresa da seguimiento a recursos, costos, calidad y presupuestos. También revisa o cambia los planes y canaliza los recursos para satisfacer las demandas de costo y tiempo.

II. PLANEACIÓN DE PROYECTO:

Los proyectos se definen como una serie de tareas relacionadas dirigidas hacia un resultado importante. Algunas empresas desarrollan una organización de proyecto con la finalidad de asegurar que los programas continúen su trabajo cotidiano sin ningún contratiempo y los nuevos proyectos terminen con éxito. Las empresas constructoras manejan varios proyectos importantes manejando una estructura organización temporal diseñada para lograr resultados mediante el empleo de especialistas de todas las áreas de la empresa. Por ejemplo La NASA usa el enfoque de proyectos como El proyecto Géminis o el proyecto Apolo.

La organización del proyecto funciona mejor cuando:

 El trabajo se define con metas específicas y una fecha de entrega.

 El trabajo es único o de alguna manera ajeno para la organización existente.

 El trabajo comprende tareas complejas interrelacionadas que requieren habilidades especiales

 El proyecto es temporal pero crucial para la organización.

 El proyecto cruza las líneas organizacionales.

a. Administrador del proyecto: Es quien encabeza el proyecto coordinando las actividades con otros departamentos, recibe los reportes de los miembros del equipo y a su vez envía reportes a la administración superior. Tiene un alto perfil en la empresa y es responsable en asegurar que:

 Todas las actividades necesarias se completen en la secuencia adecuada y a tiempo

 El proyecto esté dentro del presupuesto

 EL proyecto cumpla sus metas de calidad

 Las personas asignadas al proyecto reciban la motivación, dirección e información necesarias para hacer su trabajo

Eso significa que el administrador debe ser un buen instructor capaz de organizar actividades de diversas disciplinas.

b. Estructura desglosada del trabajo: Define el proyecto al dividirlo en sus principales subcomponentes, que a su vez se dividen en componentes más detallados, para llegar finalmente a un conjunto de actividades y sus costos relacionados. Los requerimientos gruesos de personas, suministros y equipo también se estiman en esta etapa de planeación. Esta estructura casi siempre decrece en tamaño de arriba hacia abajo y se presenta de esta manera:

III. PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO

El proceso de programación integral de proyectos mediante la utilización de las técnicas gráficas o de redes se caracteriza por el desarrollo de una serie de etapas que permiten incorporar en un solo análisis los factores tiempo y costo, para definir el punto óptimo de ejecución de cada actividad en función tanto de la disponibilidad de recursos físicos, humanos, financieros y de tiempo como del mínimo costo de ejecución.

En este sentido, en el proceso general de programación se pueden distinguir dos grupos de etapas o procesos específicos. Uno que consiste en obtener y preparar la información a utilizar, y otro en el que se aplica esa información para lograr el objetivo deseado.

En el primer proceso específico se deberá obtener información relativa a:

- La definición de todas y cada una de las actividades del proyecto, su duración y necesidades de recursos físicos, humanos y financieros para la ejecución de cada actividad del proyecto.

- La definición de la secuencia o dependencia para la ejecución entre ellas.

Una vez obtenida la información anterior, se puede desarrollar el segundo proceso específico, en el cual se diagramarán las interrelaciones de las actividades del proyecto, se asignarán los tiempos, se calcularán las fechas de ejecución de cada una y las holguras o márgenes de tiempo disponibles para su finalización.

La efectividad de la programación requiere de una asignación óptima de los recursos a un mínimo costo. Para ello, y con los antecedentes señalados en el párrafo anterior ya elaborados, se procederá a definir el programa definitivo, incluyendo la asignación de recursos financieros, humanos y materiales.

Se deberá, por otra parte, presentar un programa que defina cómo se pretende llevar a cabo todas las actividades requeridas para la ejecución del proyecto, de tal forma que se obtenga una comprensión cabal de la magnitud e importancia de los recursos involucrados en cada una de las actividades más importantes incluidas en la ejecución del proyecto. Asimismo, deberán establecerse las entidades externas y las unidades administrativas internas responsables de la ejecución de dichas actividades y programar la aplicación y materiales necesarios para la implementación del proyecto.

a. Obtención de la información: La recopilación de la información necesaria para una adecuada programación requiere definir previamente algunas características del proyecto, para evitar la tarea siempre costosa e ineficiente de obtener información irrelevante o no requerida para la programación.

Todo programa requerirá una clara definición de las actividades que se van a ejecutar, de si éstas serán realizadas por una o más personas o máquinas y durante qué cantidad de tiempo. Las actividades pueden ser de tipo físico o intelectual, debiendo poder definirse su inicio y su fin.

La diversidad de proyectos o actividades que pueden programarse obliga al programador a recurrir a la asesoría de expertos y conocedores en la materia, para recopilar la información específica requerida.

En la columna "descripción de actividades" deberá explicarse breve, pero claramente, cada una de las actividades que componen el proyecto. Si bien la delimitación e identificación de actividades no se ajusta a normas rígidas e inflexibles, ya que depende de características y circunstancias propias de cada proyecto, es posible definir algunas guías generales.

Las actividades se diferencian entre sí por su propia característica de trabajo (pintar, supervisar, tomar datos, etcétera). Aunque las características de trabajo sean similares, es conveniente separarlas cuando presentan alguna diferencia, como el lugar de realización, el responsable de su ejecución o el propósito que se persiga (excavar zanjas y excavar túneles).

Habiéndose identificado, diferenciado y descrito las actividades del proyecto, se procede a asignarles un código, ya sea alfabético 0 numérico, y a anotarlo en la columna correspondiente. Este código cumple el fin de facilitar la operación del programador en el manejo de la información.

b. Aplicación de la información: Con la diagramación se pretende representar gráficamente la relación entre las diferentes actividades de un proyecto. En este sentido, la diagramación no es un fin, sino que sólo un instrumento que facilitará la comprensión integral del proyecto y la asignación de recursos a cada una de sus actividades.

La gráfica de Gantt es uno de los enfoques más conocidos en la programación del proyecto. Las gráficas de Gantt son un medio de bajo costo con el que los administradores se aseguran de:

I. Planear todas las actividades

2. Tomar en cuenta el orden de desempeño

3. Registrar las estimaciones de tiempo por actividad

4. Desarrollar el tiempo global del proyecto.

Para la generación de un diagrama de Gantt deberemos seguir los puntos que a continuación se indican:

 Definir el proceso y/o proyecto que deseamos planificar/monitorizar con el nivel de detalle deseado.

 Dividir el proceso y/o proyecto en fases o tareas, determinando la duración de cada una de estas.

 Diseñar un cuadro o tabla colocando de izquierda a derecha y en el eje superior de las “X” las unidades de tiempo. Las fases o tareas se colocaran de arriba a abajo en el eje de las “Y” a la izquierda.

 Las tareas o fases se representarán mediantes barras horizontales con una longitud equivalente al periodo de tiempo la duración de cada una de las fases.

Las gráficas de Gantt son ejemplo de una técnica no matemática muy popular entre los administradores porque son sencillas y dan un panorama visual. Se dibujan barras horizontales para cada actividad del proyecto a lo largo de una línea de tiempo. Esta ilustración de las actividades de servicio rutinarias durante los 60 minutos de estancia en tierra de un Jet de Delta, muestra que la gráfica de Gantt también sirve para programar 01kraclones repetitivas. En este caso, la gráfica ayuda a señalar las demoras potenciales.

En proyectos sencillos, las gráficas de programación de este tipo pueden ser suficientes, puesto que permiten a los administradores observar el progreso de cada actividad y señalar y apoyar las áreas con problema. Sin embargo, las gráficas de Gantt no ilustran de manera adecuada las interrelaciones entre las actividades y los recursos.

PERT y CPM, las dos técnicas de redes ampliamente usadas, si tienen la capacidad para considerar las relaciones de precedencia y la interdependencia de actividades. En proyectos complejos, cuya programación es casi siempre computarizada, PERT y CPM tienen una cualidad sobre las gráficas de Gantt más sencillas. Incluso en proyectos gigantescos las gráficas de Gantt también son útiles puesto que resumen el estado del proyecto y pueden complementar los otros enfoques de redes.

En resumen, para cualquier enfoque que adopte el administrador del proyecto, la programación del proyecto tiene varios propósitos:

 Muestra la relación entre las actividades y con el proyecto completo.

 Identifica las relaciones de precedencia entre las actividades.

 Promueve el establecimiento de tiempos y costos realistas para cada actividad.

 Ayuda a utilizar de mejor manera personas, dinero y recursos materiales al Identificar los cuellos de botella del proyecto.

IV. CONTROL DEL PROYECTO

El Control de grandes proyectos implica la supervisión detallada de recursos, costos, calidad y presupuestos. Controlar también significa usar un círculo de retroalimentación para revisar el plan del proyecto y tener la capacidad para canalizar los recursos a donde más se necesiten.

En la actualidad, los informes y gráficas computarizados PERT/CPM están disponibles en las computadoras personales. Algunos de los programas más utilizados son Primavera (de Primavera Systems, Inc.), MacProject (de Apple Computer Corp.), Pertmaster (de Westminster Software, Inc.), VisiSchedule (de Paladin Software Corp.), Time Line (de Symantec Corp.) y MS Project (de Microsoft Corp.).

Estos programas producen una amplia variedad de reportes que incluyen:

1. Desgloses detallados de costos para cada actividad.

2. Curvas laborales del programa total.

3. Tablas de distribución de costo.

4. Costo funcional y resúmenes por hora.

5. Pronósticos de materia prima y gastos.

6. Reportes de varianza.

7. Reportes de análisis de tiempos.

8. Reportes del estado del trabajo.

V. TECNICAS DE ADMINISTRACION DEL PROYECTO: PERT Y PCM

En la actualidad, el CPM y la PERT se emplean indistintamente y se parecen mucho entre sí.

Los diagramas de red PERT y CPM son mejores instrumentos para ilustrar la secuencia de actividades que deben ejecutarse. Éstos indican cuáles actividades pueden ejecutarse con simultaneidad y cuáles no. Otra información que puede deducirse de estas herramientas de programación basadas en las redes es la siguiente:

 La fecha estimada de terminación del proyecto.

 Actividades que son críticas (que retrasarán el proyecto completo si no se cumplen en la fecha indicada).

 Actividades que no son críticas. Estas actividades pueden retrasarse (si existen razones) sin que afecten la terminación del proyecto.

 Saber si el proyecto está al día, retrasada o adelantado. Saber si el capital invertido hasta la fecha es igual, mayor o menor que la suma presupuestada.

 Saber si existen suficientes recursos disponibles para terminar a tiempo el proyecto. Conocer la manera más adecuada para reducir la duración estimada del proyecto.

Los seis pasos siguientes son comunes a la PERT y el CPM:

1. Definir el proyecto y preparar la estructura desglosada del trabajo.

2. Desarrollar las relaciones entre las actividades. Decidir qué actividad debe preceder y cuál debe seguir a otras.

3. Dibujar la red que conecta todas las actividades.

4. Asignar estimaciones de costos y/o tiempos a cada actividad.

5. Calcular el tiempo de la ruta más larga a través de la red. Ésta se denomina ruta crítica.

6. Usar la red como ayuda para planear, programar, supervisar y controlar el proyecto.

Ruta crítica, es una parte importante en el control del proyecto. Las actividades en la ruta crítica representan las tareas que retrasarán todo el proyecto a menos que se terminen a tiempo.

En la actualidad la única diferencia entre PERT y CPM se relaciona con la duración estimada de cada actividad: CPM emplea un estimado de tiempo de un solo punto de duración de la actividad, mientras que PERT utiliza tres (muy probable, probable, lo menos probable).

Aunque la PERT y el CPM pueden ser herramientas valiosas en la planeación y el control de proyectos, no son adecuadas para todo tipo de proyecto. El proyecto debe consistir en una serie de actividades bien definidas, cada una de las cuales puede comenzar y detenerse independientemente de las otras. Deben conocerse las relaciones de precedencia que existen entre estas actividades y para cada actividad deben estar disponibles los estimados de tiempo real.

Una de las críticas más frecuentes hechas a la PERT y el CPM se debe al énfasis que ponen en las rutas críticas. En la práctica, actividades que no están en una ruta crítica con frecuencia obligan a que se dilate el proyecto completo. Como ya se dijo, los administradores deben seguir de cerca tanto las rutas críticas como las no críticas.

Los administradores pueden obtener la flexibilidad necesaria para completar las tareas críticas identificando las actividades no críticas para volver a planear, programar y reasignar la mano de obra y los recursos financieros.

Para ilustrar bien este aspecto, el resto de esta sección se centra en el análisis de PERT; muchos de los comentarios y procedimientos descritos se aplican por igual a CPM.

La importancia de PERT y CPM se debe a que facilitan la respuesta de preguntas como las que se presentan a continuación sobre proyectos con miles de actividades:

1. ¿Cuándo concluirá el proyecto completo?

2. ¿Cuáles son las actividades o tareas críticas del proyecto, es decir, qué actividades retrasarán todo el proyecto si se demoran?

3. ¿Cuáles son las actividades no críticas, o sea, las que pueden retrasarse sin detener la conclusión del proyecto total?

4. ¿Cuál es la probabilidad de terminar el proyecto en una fecha determinada?

5. Para una fecha dada, ¿el proyecto va a tiempo, retrasado o adelantado?

6. Para cierta fecha, ¿el dinero gastado es igual, menor, o mayor que la cantidad presupuestada?

7. ¿Se dispone de suficientes recursos para terminar el proyecto a tiempo?

8. Si el proyecto debe terminar en menos tiempo, ¿cuál es la mejor manera de lograr la meta al menor costo?

Técnica CPM:

Es un sistema especialmente diseñado para asistir a la dirección en esas tareas donde la incertidumbre pudiera comprometer su eficacia, ya que estos métodos le ofrecen una planificación detallada, con las responsabilidades designadas, y la programación mejor estimada y con más probabilidad de cumplimiento.

VI. DETERMINACIÓN DEL PROGRAMA DEL PROYECTO

Regrese por un momento a la figura 3.8 (ejemplo 2) para ver la red de proyecto AEN completa para el Hospital General de Milwaukee. Una vez dibujada esta red de proyecto para mostrar todas las actividades y sus relaciones de precedencia, el siguiente paso consiste en determinar el programa del proyecto. Es decir, necesitamos identificar el tiempo planeado para el inicio y la terminación de cada actividad.

Suponga que el Hospital General de Milwaukee estima el tiempo que requiere cada actividad en semanas, como se muestra en la tabla 3.2. De acuerdo con esta tabla el tiempo total para las ocho actividades del hospital es 25 semanas. Sin embargo, como varias actividades pueden realizarse en forma simultánea, es evidente que el tiempo total para terminar el proyecto puede ser menor que 25 semanas. Para saber cuánto tiempo tomará el proyecto, realizamos el análisis de ruta crítica para la red.

Como se mencionó, la ruta crítica es el camino con el tiempo más largo en la red. Para encontrar la ruta crítica calculamos dos tiempos distintos de inicio y terminación para cada actividad. Éstos se definen como sigue:

 Inicio más cercano (IC) = el tiempo más cercano en el que puede empezar una actividad, suponiendo que todas las actividades precedentes han concluido

 Terminación más cercana (TC) = el tiempo más cercano en que una actividad puede terminar

 Inicio más lejano (IL) = tiempo más lejano en que una actividad puede comenzar sin retrasar el tiempo de terminación de todo el proyecto

 Terminación más lejana (TL) = el tiempo más lejano en que una actividad puede terminar sin retrasar el tiempo de terminación de todo el proyecto

Para determinar el programa de tiempos para cada actividad, empleamos un proceso de dos pasadas, que consiste en una pasada hacia adelante y una pasada hacia atrás. Los tiempos más cercanos para iniciar y terminar (IC y TC) se determinan durante la pasada hacia adelante. Los tiempos más lejanos para iniciar y terminar (IL y TL) se determinan durante la pasada hacia atrás.

a. Pasada hacia delante: Para mostrar con claridad la programación de actividades en una red de proyecto, empleamos la notación que se muestra en la figura dada continuación.

El IC de una actividad se muestra en la esquina superior izquierda del nodo que representa esa actividad.

La TC se muestra en la esquina superior derecha. El tiempo más lejano para iniciar y terminar, IL y TL, se muestran en las esquinas inferiores izquierda y derecha, respectivamente.

Regla del tiempo de inicio más cercano: Antes de iniciar una actividad, todos sus predecesores inmediatos deben haber terminado.

• Si una actividad tiene sólo un predecesor inmediato, su IC es igual al TC de su predecesor.

• Si una actividad tiene múltiples predecesores inmediatos, su IC es el máximo de todos los valores TC de sus precedentes. Es decir, IC = Máx. {TC de todos los predecesores inmediatos} Regla del tiempo de terminación más cercana:

El tiempo de terminación más cercana (TC) de una actividad es la suma de su tiempo de inicio más cercano (IC) y la duración de la actividad. Es decir,

TC = IC + tiempo de la actividad (3-2)

b. Pasada hacia atrás: La pasada hacia adelante comienza con la primera actividad del proyecto, y la pasada hacia atrás comienza con la última. Primero, para cada actividad determinamos su valor de TL, seguido por su valor de IL. En este proceso se emplean las siguientes dos reglas.

Regla del tiempo de terminación más lejana: Esta regla se basa en el hecho de que antes de que una actividad pueda comenzar, todos sus predecesores inmediatos deben haber terminado.

• Si una actividad es predecesor inmediato de una sola actividad, su TL es igual al IL de la actividad que le sigue de inmediato.

• Si una actividad es predecesor inmediato de más de una actividad, su TL es el mínimo de todos los valores IL de todas las actividades que la siguen inmediatamente.

Es decir:

TL = Mín{IL de todas las actividades inmediatas que le siguen}

Regla del tiempo de inicio más lejano: El tiempo de inicio más lejano (IL) de una actividad es la diferencia entre su tiempo de terminación más lejana (TL) y la duración de la actividad.

Es decir:

IL = TL – duración de la actividad

c. Cálculo del tiempo de holgura e identificación de la(s) ruta(s) crítica(s)

Después de haber calculado los tiempos más cercanos y lejanos para todas las actividades, simplemente debe encontrarse la cantidad de tiempo de holgura, o tiempo libre, que tiene cada actividad. La holgura es el periodo que una actividad se puede demorar sin retrasar todo el proyecto. Matemáticamente,

Holgura = IL – IC u Holgura = TL – TC

A las actividades con tiempo de holgura 0 se les denomina actividades críticas y se dice que están en la ruta crítica. La ruta crítica es un camino continuo a través de la red de proyecto que:

• Empieza en la primera actividad del proyecto (“inicio” en nuestro ejemplo),

• Termina en la última actividad del proyecto (h en nuestro ejemplo) e Incluye sólo actividades críticas.

BIBLIOGRAFÍA Y LINKOGRAFÍA

1. Principios de Administración De Operaciones: Render, Heizer, 5ta Edición.

2. La Administración de Proyectos - La técnica de grafos aplicada a Proyectos: Escuela de Informática de Toledo, España.

3. Administración Contemporánea: Jones, Gareth R. y George, Jennifer M. (2010), 6ta Edición.

4. Fundamentos de la Administración: Robbins, Stephen P. y DeCenzo, David A. (2009), 6ta Edición.

5. Administración de Proyectos: Ing. Bruno López, www.itnuevolaredo.edu.mx/takeyas.

...