Benchmarking: Spendolini

Resumen del libro: Reynaldo Meneses

BENCHMARKING

Autor: Michael J. Spendolini

PRIMERA PARTE: BASES DE BENCHMARKING

CAPITULO 1: El concepto de benchmarking

El autor afirma que el benchmarking es un tipo de recopilación de información clave de la competencia, pero mientras investigaba encontró dos facetas importantes del benchmarking. La primera: el benchmarking era un proceso que se podía utilizar para entender no solamente a los competidores sino también a cualquier organización competidora o no, grande o pequeña, etc. La clave es separar o aislar las medidas comunes en funciones similares y comparar las prácticas de su propio negocio con las de las organizaciones que se identifican como líderes o innovadoras en esa función específica comercial. La segunda: el benchmarking es una recopilación de información clave de la competencia que se enfocaba en medir los resultados o en los productos terminados. Con el benchmarking el enfoque se extendió más allá del campo del producto o servicio para enfocarse extensamente en los aspectos del proceso.

Definición: El benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas con el propósito de realizar mejoras organizacionales.

Tipos de benchmarking

- Benchmarking interno.

- Benchmarking competitivo.

- Benchmarking funcional (genérico)

¿Por qué emplear el benchmarking?

Las organizaciones utilizan el benchmarking con diferentes propósitos, muchas organizaciones lo posicionan dentro del proceso global de la empresa y otras lo posicionan el benchmarking como un mecanismo activo para mantener actualizada el negocio.

- Planificación estratégica.

- Pronósticos.

- Comparaciones producto/proceso.

- Fijación de objetivos.

¿Qué cosas someter al proceso de benchmarking?

- Productos y servicios.

- Procesos de trabajo.

- Funciones de apoyo.

- Desempeño organizacional.

- Estrategia.

Benchmarking: que es y que no es

Es:

- Un proceso continuo.

- Un proceso de investigación que proporciona información valiosa.

- Un proceso para aprender de otros. Búsqueda pragmática de ideas.

- Un trabajo que consume tiempo.

- Un proceso de trabajo intenso que requiere disciplina.

- Una herramienta viable que proporciona información útil para mejorar el negocio.

No es:

- Un evento que se realiza una sola vez.

- Un proceso de investigación que da respuestas sencillas.

- Copiar.

- Rápido y fácil.

- Una moda.

CAPITULO 2: El proceso de benchmarking

El benchmarking se puede describir como un proceso estructurado. Esta estructura de proceso suele darse por el desarrollo de un modelo de proceso, paso a paso. Esta estructura no debe darle complejidad a una idea simple ni tampoco debe imponerse en el camino del proceso.

¿Por qué un modelo de proceso?

Los modelos de proceso proporcionan:

- Estructura: marco de referencia para ejecutar el plan de acción, dentro de este se puede diseñar a la medida y de acuerdo a los requerimientos específicos de los individuos que lo utilizaran.

- Lenguaje común: estos modelos proporcionan mapas de acción y de comportamientos que cualquier persona de la organización puede entender. Estos mapas son secuencias lógicas de actividades que si se toman en cuenta el resultado es el esperado.

Localizar modelos de las funciones del benchmarking

Los criterios que fijo el autor para identificar a las empresas que realizaran las mejores prácticas de este proceso fueron estos:

- La compañía tenía que emplear algún tipo de proceso organizado para benchmarking.

- El proceso de benchmarking tenía que estar incorporado en el proceso normal de toma de decisiones.

- El proceso debía estar extendido en toda la organización.

- La compañía tenía que haber demostrado que había empleado con éxito el proceso.

- La organización debía estar dispuesta a compartir los resultados.

Requisitos para un modelo exitoso de benchmarking

1.- Seguir una sencilla y lógica secuencia de actividades.

2.- Ponga un vigoroso énfasis en planificación y en organización.

3.- emplee benchmarking enfocado en el cliente.

4.- Conviértalo en un proceso genérico.

Modelo del proceso de benchmarking de cinco etapas

1.- Determinar a qué se le va a hacer benchmarking.

2.- Formar un equipo de benchmarking.

3.- Identificar los socios del benchmarking.

4.- recopilar y analizar la información de benchmarking.

5.- Actuar.

SEGUNDA PARTE: LAS 5 ETAPAS DEL BENCHMARKING

CAPITULO 3: Primera etapa: determinar a quien se le va hacer benchmarking

El cliente

• Identifica las necesidades específicas de la información, motivado por un factor o combinación de factores (mercado, nueva competencia, tecnología, etc.)

• Identificar compañías especificas

• Límite de tiempo para concluir la investigación del benchmarking

• Proporciona fondos, recursos, tiempo, etc.

El gerente que designa

• Individuo, grupo, equipo, puede ser funcional o internacional

• Hallazgos, informes de investigación, recomendaciones, acciones especificas

• Control de gestión

El equipo de benchmarking como cliente de sí mismo.

• Propias iniciativas

• Comprensión de las necesidades del cliente ayuda a evitar los esfuerzos perdidos de recopilar información inútil

Otros clientes del benchmarking

• Empleados de la misma organización que se benefician de los resultados

• Socios actuales que participan en el proceso que podrían ser atractivos a los para los socios potenciales del benchmarking

Determinar las necesidades de información benchmarking de los clientes

• La clave aquí es la especificidad (clave de éxito)

• Beneficios inmediatos de este análisis de necesidades

• Las necesidades del cliente afectan el programa del benchmarking

• Total comprensión de las necesidades del cliente ayudan a evitar esfuerzos inútiles

Necesidades del cliente para el benchmarking

Identificar los factores críticos de éxito

• ¿Qué factores producirán el mayor impacto en el desempeño de la organización?

• Orientación capacitación a problemas críticos

• Estimular a los empleados a involucrarse en el proceso cuando parece que ello puede agregarle valor al proceso de toma de decisiones

• Procesos menos costosos o menos complicados

• Los empleados generan su propia lista de FCE

El reto: unir los FCE con resultados de negocio significativos

• Elegir un tema de benchmarking que sea fácil de definir, planificar y ejecutar

• Elección de un tema que sea tan crítico para un individuo, un grupo o una función que podría catalogarse como un triunfo o un fracaso

• “Great place towork”

Al comienzo el benchmarking es útil cuando el equipo identifica problemas y oportunidades para hacer mejoras. Examinando las mejores prácticas de otros grupos u organizaciones.

El benchmarking proporciona información que puede ayudarles a los individuos o equipos a posicionar sus afirmaciones de oportunidades o problemas, de mejoras en el mundo real.

El proceso de benchmarking puede ayudar a aumentar el conjunto de ideas aportadas sobre las acciones que se pueden emprender para tratar problemas específicos.

“Manzanas con manzanas” identificar factor crítico de éxito específicos

Cuando se comience a identificar los F.C.E que conducirán al benchmarking, este debe ser muy específico en sus definiciones y sus medidas.

Este nivel de especificidad es muy importante durante las etapas iniciales.

PORQUE RAZONES:

La necesidad de especificidad fuerza al cliente del benchmarking a considerar opciones posibles respecto a lo que va a medir.

Dedicar tiempo a definir los temas específicos del benchmarking ayuda al proceso de planificación una estrategia de medición y de desarrollar medidas específicas, ayuda a calcular la cantidad del tiempo que se necesita para el benchmarking y el número de personas.

Los mayores niveles de especificidad les ayuda a los socios de benchmarking a comprender mejor las necesidades de información para que usted haga el análisis.

El nivel de especificidad es importante

El mejor nombre para esta necesidad específica es el criterio de “manzanas con manzanas” es decir ¿sus socios pueden comparar las medidas o los FCE de usted con los de ellos? ¿Cuántas traducciones necesita una organización para comprender lo que usted va a medir o a tratar de mejorar cuanto más específicos sean sus FCE más probabilidades habrá de que sus socios puedan darle información pertinente.

Tres niveles de especificidad de FCE.

1ER Este nivel de FCE define una área amplia o tema de investigación, como un departamento.

2DO Un nivel dos de FCE define un área más específica que el 1.

3RO Es el más específico que se puede definir, por medio de medidas o descripción de procesos específicos que le permitan a su socio del benchmarking producir información comparable a la de usted.

CAPITULO 4: Segunda etapa: Formar un equipo

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