CAPITULO 7 DESCUBRA FORTALEZAS

Capítulo 6

Cómo manejar las fortalezas

"Fidel", Sam Mendes y Phil Jackson Uno a uno

"Fidel", Sam Mendes y Phil Jackson

"¿Cuál es el secreto de su éxito?"

Son muchas las cosas que se pueden hacer para evitar el fracaso como gerente. Se pueden fijar expectativas claras. Se puede destacar el propósito subyacente del trabajo de la gente. Se puede corregir a las personas cuando hacen algo mal. Y se las puede elogiar cuando hacen algo bien. El gerente que hace todo esto bien — y con frecuencia — no fracasará.

Sin embargo, este comportamiento tampoco le garantizará el éxito. Para sobresalir como gerente y convertir los talentos de las personas en grandes fortalezas productivas se necesita otro ingrediente esencial. De faltar éste, por mucha diligencia que se ejerza en fijar las expectativas, comunicar el propósito, corregir los errores o elogiar el buen desempeño, no será posible llegar a la excelencia. El ingrediente esencial es el talento Individualizar, y es así como se expresa:

Ralph González es gerente de una de las tiendas Best Buy, la cadena de productos electrónicos de consumo que ha registrado un éxito fenomenal. Hace un par de años recibió el encargo de salvar una tienda en Hialeah, Florida, que se encontraba en dificultades. Con toda su pasión, su creatividad y su parecido algo desconcertante con Fidel Castro en sus años mozos, dejó una impresión profunda tan pronto llegó. Para crear en su gente un sentido de identidad y propósito dio a la tienda el nombre de "La Revolución" y apodó a sus empleados "los revolucionarios" (decisión bastante atrevida si se considera el sentimiento anticastrista en el sur de la Florida, pero que, no obstante, dio resultado). Redactó un Manifiesto Revolucionario y pidió a algunos equipos que vistieran uniforme de fatiga. Pegó todas las cifras importantes de desempeño en el salón de descanso y se propuso celebrar con bombo y platillos hasta el más mínimo progreso. Y para recalcar el punto de que la excelencia está en todas partes, dio a todos sus empleados un silbato, el cual debían soplar a todo pulmón siempre que vieran a un empleado, un supervisor o un gerente hacer algo "revolucionario". Hoy se escuchan los pitos con tanta frecuencia que ahogan la música de Bob Marley que suena por los parlantes, y las cifras de la tienda lo confirman: independientemente de los indicadores que se utilicen — crecimiento de las ventas, aumento de las utilidades, satisfacción de los clientes o retención de los empleados — la tienda de Hialeah es una de las mejores de Best Buy.

Sin embargo, cuando lo entrevistamos, nos llevamos la sorpresa de que Ralph no atribuía su éxito a La Revolución, a los silbatos o tan siquiera a su parecido con el joven Fidel Castro. Lo que dijo fue lo siguiente: "Todo se reduce a conocer a la gente. Siempre comienzo por preguntarle a todo empleado nuevo: '¿Eres persona de amigos o de cajas?'. En otras palabras, quiero saber si es alguien que prefiere iniciar una conversación con los clientes o que prefiere organizar la mercancía de tal manera que parezca que cada producto va a saltar del estante. Si es persona de amigos, la observo constantemente para ver si siempre sonríe, en cuyo caso la asigno a la caja registradora o a servicio al cliente, o si también tiene el talento para vender, en cuyo caso probablemente le doy el encargo de presentar nuestros nuevos y más complicados productos varias veces durante las horas de mayor actividad. También observo cuál es el estilo de gerencia que prefiere. En este momento tengo un gerente de mercancía que necesita una mano firme y un superior que le imponga retos; como él es así, espera que yo también lo sea. Por otra parte, mi gerente de inventarios necesita de mí un estilo de gerencia diferente. Espera que yo le explique las cosas con claridad y le diga exactamente por qué necesitamos hacer algo. Yo observo permanentemente a fin de llegar a conocer a cada uno de mis empleados. Si no lo hiciera, ninguna de las otras cosas funcionaría".

Ralph González, un trabajador relativamente anónimo del sur de la Florida, es apenas uno de los gerentes extraordinarios que han basado su enfoque en el concepto de la individualización. Durante nuestras entrevistas descubrimos cientos de miles de personas como él en fábricas, departamentos de ventas, pabellones hospitalarios y juntas directivas. En efecto, sin importar el sitio, sin importar cuan desconocido o elegante sea el ambiente, cuando estudiamos a los gerentes excepcionales todos parecían compartir esta pasión por la individualización.

Cuando Sam Mendes, el joven director cinematográfico ganador del Óscar por la película Belleza Americana, describió el secreto de su éxito para el periódico británico The Independent, sus palabras fueron las siguientes: "No soy un director de talla mundial. No soy maestro. Soy entrenador. No tengo una metodología. Cada actor es diferente. Y en el escenario es preciso estar cerca de todos ellos, tocándolos en el hombro y diciéndoles: 'Estoy contigo. Sé exactamente cómo trabajas'. ...A Kevin Spacey le agrada hacer chistes... e imitar a la gente hasta el momento de la acción, mientras habla por teléfono con su agente, o en cualquier otra situación. Mientras más despreocupado y más jovial, más deja de pensar en lo que hace. Cuando uno dice 'Acción', es como un rayo láser. Su despreocupación engendra espontaneidad. Entonces a Kevin uno le dice: 'Haz una imitación de Walter Matthau'. Por otro lado, Annette Bening se conecta a su walkman media hora antes de comenzar a grabar, aislándose del escenario, escuchando concentrada la clase de música que su personaje escucharía... Lo único que sé es que me desenvuelvo dirigiéndome a cada uno de ellos y tratando de comprender el terreno en el cual ellos a su vez se desenvuelven". Y lo resumió así: "El lenguaje que utilizo con cada uno de ellos tiene que ser el apropiado para su cerebro".

Cuando Phil Jackson, entrenador de los Bulls de Chicago, ganadores de seis campeonatos de la Asociación Nacional de Baloncesto (NBA), se fue a trabajar para los Lakers de Los Ángeles, llevó consigo todas las técnicas que tanto le habían servido en Chicago: la filosofía Zen, las sesiones de meditación, el sistema del triángulo ofensivo. Pero también llevó consigo libros: un libro diferente para cada jugador. Al joven superestrella Kobe Bryant le regaló un ejemplar de The White Boy Shuffle de Paul Beatty, porque consideraba que la historia del joven negro criado en una comunidad predominantemente blanca reflejaba los mismos retos que tuvo que enfrentar el propio Kobe mientras crecía en los suburbios de Filadelfia. Para Shaquille O'Neal, uno de los jugadores de baloncesto más reconocidos y celebrados del mundo, eligió la autobiografía de Federico Nietzsche, Ecce Homo, porque trataba el tema de la búsqueda de identidad, prestigio y poder. Rick Fox, de quien se dice que aspira a ser actor, recibió un ejemplar de la autobiografía de Elia Kazan, uno de los directores más notables de Hollywood.

¿Por qué escoger libros diferentes para cada jugador? Según Jackson, "el propósito de los libros es demostrarles que los aprecio y me interesan como individuos".

Como gerente, usted tiene la misma oportunidad. Tendrá que centrar su atención en cada empleado como individuo. Tendrá que llegar a conocer el comportamiento de cada uno y, como hizo Sam Mendes, encontrar el lenguaje apropiado "para cada cerebro". Las expectativas fijadas deberán ser levemente diferentes para cada persona. La forma de establecerlas también deberá ser diferente, como también la forma de hablarle a cada quien sobre la misión de la compañía, su forma de corregir los errores, su forma de cultivar una fortaleza, su forma de elogiar, lo que usted elogia y por qué. Usted deberá acomodar todos sus movimientos como gerente de conformidad con la individualidad de cada uno de sus empleados.

Por sobrecogedor que esto parezca, es imposible evitarlo. El "cableado" cerebral de cada empleado es ligeramente diferente y si usted desea conservar a los empleados talentosos y estimularlos hacia un desempeño superior, tendrá que identificar la singularidad de cada uno y encontrar formas de aprovecharla.

Esto suele ser difícil por un par de razones. La primera es que la gran mayoría de las organizaciones, con sus procesos formalizados y las listas detalladas de competencias operan bajo el supuesto de que la mayoría de los empleados son iguales y que, si no es así, deben conservarse hasta que lo sean. El gerente que posee el talento Individualizar, necesariamente generará estremecimientos en este tipo deorganizaciones.

En segundo lugar, es difícil porque individualizar el estilo de gerencia es más dispendioso que tratar a todos los empleados por igual. Abocados a tantas otras responsabilidades, hubiera sido más fácil para Ralph, Sam y Phil hacer caso omiso de los patrones mentales de cada empleado y decir, básicamente: "Vean, así trabajo yo. Si les gusta, bien. Si no, traten de adaptarse o busquen otro empleo". Ninguno de ellos lo hizo, pero considerando que en algunas organizaciones hay un gerente por cada treinta, cuarenta o hasta cincuenta empleados, no se puede culpar a aquéllos que optan por el camino más fácil.

No podemos ayudarlo mucho con la primera razón, salvo sugerirle que pida a los directores de su organización que lean el capítulo siguiente. Si está atrapado en una organización que trata de entrenar a quienes desempeñan un mismo rol para que

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