CASO 2 ¿MÉDICOS O GERENTES?

CASO 2

¿MÉDICOS O GERENTES?

Christian Burgazzi

Introducción

En el presente caso se describe la situación de una institución hospitalaria ficticia, el Centro Policlínico Vida (CPV).  El CPV fue fundado en 1976 por el Dr. Guillermo Martínez, eminente cirujano, como accionista principal y un grupo de médicos amigos como accionistas minoritarios.

El CPV fue concebido como un centro de alta calidad y con los mejores servicios de la medicina. Inicialmente funciono en dos casas contiguas con 30 camas para la hospitalización. En 1982, dado el crecimiento experimentado, se decidió incorporar otros médicos accionistas y construir un edificio propio con capacidad para 65 camas y con los equipos mas avanzados del momento.

El proyecto fue diseñado con miras al futuro ya que el terreno disponible permitía la ampliación. De hecho en 1990 se iniciaron las obras para llevar la capacidad del Centro Policlínico Vida a 80 camas.

En 1992 La Junta Directiva recibió una oferta para la adquisición de otro terreno contiguo a la clínica y decidió aprovechar para futuros crecimientos, que podían anticiparse desde aquella fecha.

Hoy en día, a mediados de 1996, la clínica esta considerando la posibilidad de crecer nuevamente hasta 110 camas. Pero la situación ya no es tan holgada; varias cosas han ido cambiando en el país y en la clínica donde, junto con el tamaño y la elevada tasa de ocupación (mas del 85%), han crecido también los problemas.

¿MÉDICOS O GERENTES?

• Buenos dais Esteban, ¿Sabes la ultima? – saluda el Dr. Amilcar Gutiérrez, Jefe del Servicio de Emergencia del Centro Policlínico Vida (VCP). y, como habitualmente, se sienta a la mesa del cafetín donde el Dr. Esteban Camacho toma su desayuno, antes de iniciar su consulta privada como medico internista.

• ¿Cuál, otra cura para el resfriado común?- responde el Dr. Camacho, y Gutiérrez continúa:

• ¡No, pero casi! Ayer la señora Ortega, de Administración, me visito en Emergencia. ¡Venia casi de emergencia! Quería mostrarme unos datos de la revisión administrativa que están realizando. según ella, ¡mi unidad produce perdidas! ¿tu has visto? Yo no se como sacaran esos números. pero lo que todo el mundo sabe es que emergencia le produce mucho al policlínico.

• En los últimos cinco años, las cunetas por cobrar generadas anualmente casi se habían duplicado ( ver Cuadro 1).

Cuadro  1

Cuentas por Cobrar

1991 – 1995

(millones de bolívares)  

        [pic 1]

1991        1992        1993        1994        1995

                        __________________________________

6,5        8,0        7,7        8,6        11,7

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Fuente: estados Financieros del Centro Policlínico Vida 1981 – 85.

Martínez había propuesto suspender el servicio a los pacientes remitidos por algunos organismos públicos y sistemas creados recientemente, que se atrasaban mucho en los pagos, Ya la clínica no podía soportar el financiar  a empresas y pacientes morosos; los pagos a los médicos también comenzaban a acumularse y el malestar aumentaba. sin embargo, por una parte, los médicos de la Junta Directiva se oponían a la idea ya que temían que se afectase en nombre del CPV y bajasen los ingresos, pero por otra parte, se quejaban de que se subvencionaba a los pacientes y criticaban el sistema de cobranzas.

Martínez argüía que, aparte de los pacientes de instituciones morosas, los demás llegaban a la clínica por medio de los médicos. Esto indicaba fallas no solo en las cobranzas sino en el sistema de relaciones y confianza entre medico-paciente-clínica. Según Martínez, la insatisfacción de los pacientes con la atención recibida podía ser una de las causas del retraso en los pagos. el medico con responsabilidades directivas debía actuar como gerente antes que como medico; establecer controles para garantizar la satisfacción del paciente y la calidad del servicio prestado por la clínica, incluyendo la labor de sus colegas en funciones únicamente medicas. Martínez entendía lo delicado de estas situaciones y que debía evitarse el enfrentamiento de médicos vs. gerentes-médicos, pero alguien tenia que “ponerle el cascabel al gato”. ¿Quien podía decidir normas sobre al calidad del servicio y hacerlas respetar, sancionando a los médicos que las incumpliesen?

Martínez consideraba que faltaba orden en el funcionamiento del CPV. Para el control administrativo que había empezado a introducir, se elaboro un cuestionario que permitía verificar los montos que la clínica le debía a cada medico por pacientes insolventes. Nadie llevaba control de sus cuentas; solo el 10 por ciento de los médicos tenia una idea aproximada de cuanto se le debía. Algunos, incluso, ya le habían cobrado sus honorarios al paciente directamente, quedándole a la clínica su parte de la deuda.

Este aspecto del problema resultaba aun más delicado, un decreto oficial obligaba a las clínicas a cobrar los honorarios médicos superiores a mil bolívares. Para Martines este procedimiento contribuía a controlar el nivel de deudas por cobrar de la clínica. pero para algunos médicos, en particular los doctores Merck y Camacho, este requisito legal atentaba contra la ética profesional y contra la relación personal medico-paciente, que debía, según ellos, incluir el cobro directo de os honorarios profesionales.

Médicos accionistas o a nuevos aportes de los accionistas actuales? en definitiva, parte de la ganancia que como médicos obtenía debía ser reinvertida. Y no era fácil dar grandes aportes de una sola vez: Gutiérrez esperaba se aclarase lo referente a las cuentas de su unidad en la próxima reunión de la Junta Directiva.

El paciente está mal

La Junta Directiva del PVC acostumbraba reunirse con cierta periodicidad, pero últimamente las reuniones se habían hecho mas frecuentes y los temas eran cada vez más diferentes a los habituales. Con la presencia del consultor externo contratado hacia cuatro meses, Gustavo Larsen, las reuniones eran más administrativas. Algunos comentaban que parecía la Junta Directiva de una empresa cualquiera y no la de una clínica. Escuchaban  palabras nuevas: flujo de caja, ganancias y pérdidas, inventarios, planificación, evaluación del personal, y esto les resultaba extraño. Pero, el Dr. Amilcar Gutiérrez intuía que la respuesta a muchas de las interrogantes que le preocupaban se encontraba por este nuevo camino. A su juicio, algunos de los problemas actuales podrían convertirse en serias amenazas para el funcionamiento y aun para la imagen que la clínica, desde sus inicios hace veinte años, había logrado consolidar.

No todos los miembros de la Junta Directiva opinaban lo mismo. El Dr. Joseph Merck, medico cirujano, uno de los fundadores del CPV, ya había manifestado su incomodidad por la decisión de la Junta Directiva de contratar al consultor y gastar dinero y tiempo en discusiones administrativas. Inclusive no estaba convencido de la necesidad de ampliación y de los cambios sobre los que se empezaba a hablar. Según él, la clínica es para los médicos ellos conocen la problemática y las necesidades de los pacientes. A el todas esas ideas le parecían palabrería. la productividad no era mas que una palabra de moda. La clínica iba muy bien y el servicio era de alta calidad. La gente hacia cola para ser atendida, la clínica tenía buen nombre, tenia médicos con mucha experiencia y todos ganaban bien.  No había de qué preocuparse.

El Sr. César Martínez se irritaba al escuchar esas opiniones, que el llamaba “típicamente médicas”.  El, como accionista principal, estaba en una posición difícil; no era médico y hacía aproximadamente un año había heredado las acciones del Centro Policlínico Vida.  Mantenía su cargo de Gerente de producción en una empresa manufacturera a la vez que presidía la Junta Directiva del CPV.  Sus ingresos como accionista se veían diluidos por los problemas administrativos del Centro Clínico.  Los demás accionistas, todos los médicos, percibían sus ganancias principalmente como honorarios médicos.  Por eso, según Martínez, para ellos las ganancias y los dividendos del CPV no eran importantes. De hecho, en toda la historia del Centro Policlínico sólo habían repartido tres millones de bolívares en dividendos; una cifra irrisoria según él.

Este año la situación había empeorado.  La clínica daba pérdidas a pesar de producir ganancias operativas.  Los gastos de mantenimiento, servicios generales y administración eran más de doce millones de bolívares.  Además, había un monto acumulado de cuentas por cobrar de más de once millones de bolívares, y Martínez sospechaba que buena parte resultaría incobrable.

¡Emergencia!

Esta afirmación fue la que ocasionó la reacción del Dr. Amilcar Gutiérrez, quien no iba a dejar pasar a reunión de la Junta Directiva sin plantear el problema.  Se sentía acusado injustamente de ineficiencia, siendo que no existían criterios para una gestión eficiente.  Se preocupó por revisar alguna literatura sobre gerencia hospitalaria y había consultado con un administrador amigo y sacado algunas cuentas.  Parecía haberle perdido el miedo al nuevo lenguaje y se defendía:

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