CENTROS DE RESPONSABILIDAD.

[pic 1]

Universidad de Santiago de Chile

Facultad de Ingeniería

Departamento de Ingeniería Industrial

Electivo Control de Gestión Estratégica

[pic 2]

[pic 3]

Metro Valparaíso S.A

INDICE

INTRODUCCION

Para comenzar presentaremos el estado de resultados de Metro Valparaíso S.A de los años 2012 y 2013, los cuales para efectos de este trabajo, el año 2012 será nuestro presupuesto y el 2013 nuestro estado de resultados real obtenido. De tal forma, podremos  realizar conclusiones sobre qué pasó con los resultados reales respecto a lo esperado. El estado de resultados esta expresado en miles de pesos.

[pic 4]

Fuente: XIX MEMORIA ANUAL 2013 Metro Valparaíso S.A

Al desglosar los ingresos de actividades ordinarias y desglosar costo por ventas, Metro Valparaíso tiene las siguientes cuentas.[pic 5]

Fuente: XIX MEMORIA ANUAL 2013 Metro Valparaíso S.A

[pic 6]

Fuente: XIX MEMORIA ANUAL 2013 Metro Valparaíso S.A

Estos valores son los obtenidos al ver Metro de Valparaíso como una sola unidad estratégica de negocios.

Para lograr el objetivo de este informe y dada las condiciones en las que funciona metro, donde no se ofrece un producto, sino un servicio, hemos decidido  analizar a Metro Valparaíso en dos divisiones. Estas divisiones son las que queremos convertir en dos centros de responsabilidad, debido a que son dos negocios diferenciados;  Venta de tarjetas y Venta de pasajes (pasajeros transportados). El centro de responsabilidad elegido para estas divisiones, es el centro de beneficios, a los que evaluaremos por la utilidad aportada a la organización.

Las siguientes tablas nos mostraran el aporte realizado por cada centro de responsabilidad.

• Centro de beneficio  “venta de tarjetas”

En la tabla del desglose de ingresos pudimos observar  el desglose de los ingresos ordinarios, donde  que hay un ítem especial para ventas de tarjetas. En la tabla del desglose de costo se pudo observar el coste de estas tarjetas. Por lo que el beneficio aportado por este centro es el siguiente.

 Fuente: Elaboración Propia

Analizando estos datos, notamos que la utilidad obtenida real es bastante mayor a la presupuestada, lo que es muy bueno para este centro de responsabilidad, está cumpliendo con su objetivo de aumentar su utilidad, para lograr así, mayor contribución al beneficio de la organización.  

Analizando la contribución a través de los índices de eficacia y eficiencia, es posible obtener para el primer caso, el índice de eficacia respecto a los ingresos, donde:

• Índice de eficacia ingreso = 101,62% ,

Esto debido a que los ingresos se vieron en alza respecto a lo presupuestado.

Para el índice de eficiencia utilizaremos la relación beneficio/costo, donde para cada año tenemos los siguientes valores

• Índice de eficiencia beneficio/costo año presupuesto = 4,26 .

Es evidente observar que el índice para el presupuesto es un valor aceptable, ya que siempre se buscan valores mayores a 1, para que los beneficios siempre cubran los costos.

• Índice de eficiencia beneficio/costo año real 2013 = 4,75 .

El resultado de eficiencia fue mayor al presupuestado, lo cual da cuenta de una buena gestión del encargado de este centro de beneficios. Si bien los costos aumentaron, el margen obtenido fue mayor ya que los ingresos crecieron en mayor cuantía que los costos, siendo avalado esto por el índice calculado.

 El aumento porcentual de este índice fue de aproximadamente un 11,5%.

• Centro de beneficio “Venta de Pasajes”

En el desglose de ingreso por ventas consideraremos las cuentas restantes, dejando fuera la venta de pasajes,  como todos los ingresos relacionados al servicio de transporte de pasajeros con el fin de realizar la venta de pasajes. Lo mismo para el caso de costos de ventas, utilizaremos todos los costos, como costos incurrido para entregar tal servicio, a excepción del costo de tarjetas que utilizaremos por separado ya que es un producto que vende la organización y será el utilizado para el centro de beneficio anterior.

...