CPM Y PERT

Introducción

Una simple revisión a lo largo de la historia de la civilización, encontraremos numerosos ejemplos de proyectos realizados por el hombre que por sus condiciones particulares resultaron ser únicos e irrepetibles, resulta pues lógico imaginarnos los innumerables retos y variables que tuvieron que sortear quienes llevaron sobres sus hombros la titánica responsabilidad de dirigir aquellos proyectos, que después de tantos siglos aun nos siguen asombrando y atestiguando en el silencio sobre la difícil misión llevada a cabo por sus constructores, contando con recursos limitados, tecnología y métodos primitivos y afrontando quizás al peor de sus rivales: Controlar el tiempo.

A pesar de tantos proyectos desarrollados durante los siglos transcurridos, y cuya complejidad podemos imaginar aun en nuestros tiempos; no fue sino hasta después de la Segunda Guerra Mundial (cuando fue difundido el gráfico de Gantt) que se comenzó a prestar atención en la planificación y programación de proyectos complejos. El Grafico de Gantt fue utilizado como la única herramienta de planificación y evaluación del avance de los proyectos hasta finales de la década de los cincuenta.

A fines de la década de los 50, la consultora Booz, Allen y Hamilton desarrollo la técnica de elaboración y control de programas cuya sigla es PERT. En un principio solo tomo en consideración los tiempos, conociéndolo entonces como PERT- TIME luego incorporo los costos al planeamiento constituyendo, así lo que se llama PERT-COST. Empleados de la empresa Su Pont Nevour, crearon el CMP o Método de Camino Critico, buscando llegar al costo mínimo en el tiempo optimo. A estos métodos se los denominaron “sistemas de planeamiento por camino critico” consisten en una red de flechas en la que se indica de forma lógica la secuencia de actividades, considerando aquellas cuyo retraso provoca una postergación de igual magnitud en el tiempo total del proceso (actividades criticas) y que en conjunto forman una cadena llamada camino critico.

Modelo del camino crítico (CPM)

Hay muchas ventajas al utilizar el método del camino crítico. Con los años, este método se ha desarrollado para proporcionar eficiencia y procedimientos de gestión eficaces. Se utiliza un proceso matemático para determinar una línea de tiempo para un proyecto, que recursos se necesitaran y en qué orden las actividades tienen que ocurrir primero. Este sistema ha agilizado todos los aspectos de un proceso de gestión de proyectos y como se lleva a cabo.

Dos son los orígenes del método del camino crítico: el método PERT (Program Evaluation and Review Technique) desarrollo por la Armada de los Estados Unidos de América, en 1957, para controlar los tiempos de ejecución de las diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y actualmente se utiliza en todo el programa espacial.

El método CPM (Crítical Path Method), el segundo origen del método actual, fue desarrollado también en 1957 en los Estados Unidos de América, por un centro de investigación de operaciones para la firma Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimización de los costos de operación mediante la planeación adecuada de las actividades componentes del proyecto.

Ambos métodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el método del camino crítico actual, utilizando el control de los tiempos de ejecución y los costos de operación, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible.

El método del camino crítico es un proceso administrativo de planeación, programación, ejecución y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo.

El método del camino crítico es lo más importante cuando se trata de gestionar el progreso de un proyecto. Si una parte del mismo tiene que ser acortada, también conocida como “vía rápida”, el jefe de proyecto puede pedir que más actividades tengan lugar al mismo tiempo. Utilizando el método del camino crítico, un gerente también puede aumentar la productividad de una actividad individual por "ataques a la ruta crítica". Esto significa que los recursos adicionales se añaden para acortar la duración de la actividad. En general, la mejor ventaja del método del camino crítico es la capacidad de acelerar o ralentizar los procesos de un proyecto.

El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes características:

• Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.

• Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de él, en un tiempo mínimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crítico.

• Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible.

El método del camino crítico utiliza un algoritmo matemático basado en la gestión eficaz de los proyectos. El sistema ayuda a una persona u organización a establecer un conjunto de actividades y encontrar el mejor horario para terminar cada tarea. Este método ayuda a un director de proyecto a planificar los eventos que deben ocurrir primero para completar todo el proyecto cuando tenga actividades interdependientes. Por ejemplo, la construcción de una casa convoca la fontanería y la hoja basculante. La instalación de la tubería debe ser completada antes de que la hoja basculante esté echa. El algoritmo del método del camino crítico ayuda a determinar el tiempo que se necesita para hacer la instalación de cañerías y cuándo programar la hoja basculante.

La principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se realizan los estimados de tiempo. El PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las actividades es una variable aleatoria descrita por una distribución de probabilidad. El CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma determinísticas y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.

En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los cálculos se hacen con la suposición de que los tiempos de actividad se conocen. A medida que

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