Capítulo 07 : Reclutamiento de la fuerza de ventas: Ganar la guerra por el talento

Capítulo 07 : Reclutamiento de la fuerza de ventas: Ganar la guerra por el talento

Reclutamiento de la más alta calidad de los vendedores conduce al éxito

A menudo, preguntamos a los líderes de ventas que asisten a nuestros cursos de nivel ejecutivo para enumerar (sin ayuda y antes de asistir al curso) las formas en que pueden aumentar la eficacia de sus fuerzas de ventas. Formación, compensación y CRM son siempre opciones populares. No suele ser que estos líderes incluyan el reclutamiento en sus listas iniciales, pero generalmente repriorizan rápidamente la importancia del reclutamiento efectivo cuando les pedimos que contrasten a sus mejores intérpretes con sus intérpretes promedio.

Los mejores desempeños tienen rasgos que les permiten ser exitosos, rasgos que a menudo les falta a los artistas promedio. Afortunadamente, las empresas pueden identificar estos rasgos de éxito y la pantalla para ellos en su proceso de reclutamiento. Nuestra experiencia sugiere que, para la mayoría de las empresas, el reclutamiento es el factor de fuerza de ventas más importante, aunque también es uno de los más difíciles de hacer bien. En sus respuestas iniciales, quizás nuestros líderes de ventas sientan que sus compañías han dominado el reclutamiento o que el reclutamiento no es tan importante como otros factores de efectividad de la fuerza de ventas. Reflexionando, sin embargo, coinciden con nosotros.

Una mala decisión de contratación puede costar fácilmente a una empresa muchas veces la compensación anual del vendedor, incluyendo salario, gastos, costos de capacitación, beneficios e incentivos. Toma un promedio de dos años para recuperarse del error de contratar a la persona equivocada para un trabajo de ventas: un año para descubrir que existe un problema de desempeño y documentar ese problema, seis meses para tratar de solucionar el problema a través del entrenamiento y el desempeño y otros seis meses para reemplazar a un desempeño persistentemente pobre. Mientras tanto, la empresa pierde oportunidades en el territorio, los clientes pueden recurrir a los competidores y la vendedora no está motivada porque no logra su trabajo.

Es imposible seleccionar al candidato adecuado cada vez. El éxito de ventas es una gestalt. Los principales productores no son todos idénticos, y es difícil saber la combinación precisa de características que una persona necesita para convertirse en un productor superior. Incluso los reclutadores más experimentados cometen errores: una tasa de error del 50 por ciento en la contratación de vendedores es la norma. Un reto adicional es que la responsabilidad del reclutamiento de la fuerza de ventas es a menudo compartida por personal de ventas y recursos humanos (HR): HR puede hacer la selección inicial de los candidatos, mientras que las ventas hacen la selección final. Esta división del trabajo funciona bien cuando las ventas y las funciones de recursos humanos están alineados entre sí y ambos están buscando las mismas características en los candidatos. Pero cuando las ventas y los recursos humanos tienen una relación disfuncional, puede ser difícil de contratar a los vendedores eficaces.

Las empresas que utilizan procesos de reclutamiento bien desarrollados y probados pueden mejorar dramáticamente sus posibilidades de contratar vendedores exitosos. Mientras que la mayoría de los gerentes de ventas dependen en parte de su propia experiencia e intuición para determinar qué candidatos serán vendedores exitosos, la intuición por sí sola no es suficiente para asegurar resultados de reclutamiento consistentemente fuertes. El éxito en la contratación se mejora cuando una empresa emplea un proceso bien pensado para perfilar a los vendedores exitosos, encontrar y seleccionar personas que se ajusten al perfil y atraer a esas personas a la empresa. Los procesos bien definidos para administrar el talento después de que los vendedores se unan a la organización pueden ayudar a las empresas a detectar los errores de contratación rápidamente para que puedan abordarlos con anticipación.

Procesos para un mejor reclutamiento

Un proceso eficaz de reclutamiento tiene cuatro pasos principales, como se muestra en la Figura 7-1. Los tres primeros pasos ocurren secuencialmente, mientras que el paso final empieza a aumentar durante los pasos anteriores.

¿Qué medidas puede tomar para realizar estos pasos de manera efectiva? Las siguientes secciones explican el proceso.

Diseñe el perfil de reclutamiento correcto

Un perfil de reclutamiento define las habilidades específicas, las calificaciones y las características personales necesarias para el éxito en un trabajo. Los perfiles son útiles porque lo que hace que un candidato sea "bueno" debe especificarse antes de que se puedan identificar buenos candidatos. En la figura 7-2 se muestran ejemplos de perfiles de reclutamiento para puestos de ventas en Hewlett-Packard (HP) y GAINSCO Auto Insurance. Estas dos compañías buscan algunas de las mismas características en los vendedores que contratan -por ejemplo, ambas buscan un grado apropiado o experiencia laboral, auto-motivación y habilidades de presentación. Pero HP y GAINSCO cada una lista características que el otro ignora. El trabajo de HP consiste en desarrollar soluciones técnicas innovadoras para los clientes; por lo tanto, la capacidad creativa, agudeza y flexibilidad intelectual son importantes para el éxito laboral allí. Una posición de ventas de seguros requiere mucha persistencia con los posibles clientes; por lo tanto, un alto nivel de energía y motivación para las ventas son componentes importantes del perfil de éxito de GAINSCO.

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Qué características contratas y qué entrenas? Las características del perfil que figuran en la categoría "Educación o experiencia de trabajo" de la figura 7-2 actúan como una pantalla para reducir el grupo de candidatos potenciales a aquellos cuyos antecedentes tienen más probabilidades de llevar al éxito de ventas en cada empresa. Las características enumeradas en la categoría "Experiencia, Habilidades y Conocimiento" también se pueden utilizar como una pantalla para la contratación, pero es posible desarrollar estos rasgos en los candidatos formándolos después de ser contratados. La mayoría de las características de los dos perfiles -incluyendo todos aquellos que aparecen en las categorías "Motivación", "Habilidades interpersonales" y "Habilidades intelectuales "- son inherentes a la personalidad, carácter y aptitud del candidato. El entrenamiento tiene capacidad limitada para afectar características tales como el nivel de energía, las habilidades interpersonales y el intelecto.

Desglosar características de esta manera destaca la importancia crítica de la fuerza fuerte y sólida reclutamiento de la fuerza de ventas. En palabras de un líder de ventas, "No se puede enviar un pato a la escuela de águila." En palabras de otro, "Puedes enseñar a un pavo a trepar a un árbol, pero es más fácil contratar a una ardilla". Nordstrom, la cadena de tiendas de departamentos estadounidense conocida por su impecable servicio, enfatizó la importancia de contratar a los vendedores adecuados diciéndonos que "Nordstrom no entrena a sus vendedores para que sean orientados al cliente, sus familias".

Los elementos del perfil pueden cambiar con el tiempo. A medida que cambia el proceso de venta, las cualidades necesarias para el cambio de éxito de ventas. A veces el cambio es dramático -por ejemplo, cuando se desregula una industria y los vendedores tienen que vender competitivamente por primera vez. En otras ocasiones, el cambio es más sutil; por ejemplo, cuando el proceso de ventas se vuelve más consultivo y los vendedores necesitan dedicar más tiempo a comprender las necesidades de los clientes y desarrollar soluciones, además de proporcionar información sobre el producto y gestionar transacciones.

United Airlines transforma su proceso de ventas y su perfil de contratación de fuerza de ventas

La organización de ventas de United Airlines es responsable de construir y administrar relaciones con clientes corporativos y agencias de viajes. Desde 2005, la organización ha transformado completamente su proceso de ventas. Mientras que el éxito de las ventas fue impulsado previamente por el precio y por las relaciones personales entre los vendedores y sus clientes, el éxito se basa hoy en torno a un modelo de venta basado en el valor que centra a los clientes en el valor total de negocio que crea United. El nuevo modelo requiere que los vendedores vendan una mezcla de servicios de consultoría y de gestión de viajes y programas de apoyo que crean valor comercial mucho más allá de las alternativas de transporte aéreo de bajo precio. El nuevo enfoque de ventas creó la necesidad de una nueva fuerza de ventas que

archivo. Además de las habilidades tradicionales de ventas y creación de relaciones, el nuevo perfil exige a los vendedores que pueden trabajar en estrecha colaboración con los clientes para entender sus necesidades comerciales y demostrar cómo United puede satisfacer estas necesidades. El cambio en el perfil de contratación requería que los líderes de ventas de United tomasen decisiones difíciles sobre el personal y que alrededor del 30 por ciento de las personas de la organización de ventas fueran reemplazadas. Los programas de gestión del desempeño y compensación también fueron realineados para satisfacer las expectativas del nuevo modelo de venta.

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