Caso Citibank

Citibank: evaluación del desempeño

Frits Seegers, presidente de Citibank California, estaba reunido con su equipo de dirección para

evaluar el rendimiento y decidir las primas para los directores de las oficinas de California. La

evaluación del rendimiento de James McGaran venía a continuación. Frits se sentía incómodo. McGaran

era director de la oficina más importante de la zona de Los Angeles y sus resultados financieros eran

impresionantes. Un año antes hubiera recibido una puntuación «sobre par» con prima máxima. Pero el

año pasado, la división de California de Citibank había introducido un nuevo cuadro de evaluación

para subrayar la importancia de un conjunto de indicadores en el logro de los objetivos estratégicos

de la división. Entre los nuevos indicadores había uno referente a la satisfacción del cliente.

Desafortunadamente, James McGaran había puntuado «bajo par» en este concepto.

Frits miró a Lisa Johnson, la jefa de zona que supervisaba a James McGaran. Frits había leído los

comentarios de Lisa (véase Anexo 1), que eran muy positivos, pero Lisa había pospuesto presentar su

recomendación definitiva hasta después de haber hablado con Frits. Sabía que el caso de James sería

seguido muy de cerca por muchos directivos en la división.

La oficina del distrito financiero

James McGaran era director de la oficina más importante de las 31 oficinas de la zona de Los

Angeles. Situada en el distrito financiero de Los Angeles, la oficina de James tenía 15 personas en

plantilla, ingresos por valor de 6 millones de dólares y un margen de beneficio de 4,3 millones de

dólares. La base de clientes era muy diversa. Los particulares comprendían desde gente que trabajaba en

el distrito financiero y que se caracterizaba porque necesitaban servicios bancarios sofisticados, hasta

personas con menos demandas que trabajaban con la oficina por comodidad. Los clientes empresariales

eran compradores sofisticados que exigían un servicio de alta calidad y empleados entendidos que

pudieran satisfacer sus necesidades financieras. El pequeño negocio, el segmento dominante en otras

regiones, también estaba presente, pero en mucho menor grado. La competencia era intensa. Dos

competidores –Bank of America y Wells Fargo– tenían oficinas a menos de una manzana de distancia de

la oficina de James.

James se había incorporado a Citibank en 1985 como subdirector de oficina. Había trabajado en el

sector bancario desde 1977. Al cabo de un año, en 1986, fue ascendido a director de una pequeña oficina.

Ascendió rápidamente, hasta que en 1992 se le dio la responsabilidad de dirigir la oficina del distrito

financiero. En esta oficina sus resultados superaron las expectativas. Había conseguido resultados

financieros impresionantes durante cuatro años seguidos. En 1996, cuando la división amplió sus

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indicadores del rendimiento para incluir indicadores no financieros, se puso de manifiesto que las

puntuaciones en satisfacción del cliente de su oficina no seguían la misma pauta que sus resultados

financieros.

James dependía de Lisa Johnson, jefa de zona de Los Angeles. Lisa era una empleada con mucha

antigüedad en Citibank. Se había incorporado a la empresa en 1978, en Chicago, y se trasladó a

California a principios de 1988. Su zona era la mayor de la división e incluía dos regiones que,

anteriormente, habían sido dirigidas por separado. Lisa era una directiva con una orientación

eminentemente práctica, que dedicaba mucho tiempo a las oficinas apoyando a los directores y

familiarizándose con lo que ocurría en cada oficina.

El nuevo cuadro de evaluación

Citibank competía en segmentos especializados del mercado californiano. Tenía ochenta oficinas, en

comparación con las cuatrocientas oficinas de su mayor competidor. La estrategia de Citibank en

California era establecer una posición rentable en el segmento alto del mercado. Estos clientes exigían

servicios de alto nivel con una atención personal cuidada y una amplia selección de productos

financieros. Citibank proporcionaba una gran diversidad de servicios, que incluían una densa red de

cajeros automáticos, banco 24 horas y banco en casa.

Los indicadores financieros habían dominado la evaluación del rendimiento de Citibank en el

pasado. Pero los altos ejecutivos de la división creían que estos

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