Comenzando por lo alto

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CONTROL DOS  TERCERA UNIDAD

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1. ÍNDICE.

Índice……………………………………………………………………………………………............        2

Introducción…………………………………………………………………………………….......…..        3

Objetivos.………………………………………………………………………………………….........        3

Caso: Comenzando por lo alto ………………………………………………………………….…..        4 - 5

Desarrollo……………………………………………………………………………………………..…        6 - 7

• El dominio de la aptitud personal

1. Auto – conocimiento
2. Conciencia Emocional
3. Confianza en uno mismo

• Autocontrol

1. Auto – dominio
2. Confiabilidad
3. Innovación y adaptabilidad

• Motivación

1. Afán de triunfo
2. Compromiso
3. Iniciativa

• Dominio de aptitud social

1. Empatía
2. Comprender a los demás
3. Orientación al servicio
4. Ayudar a los demás

• Destrezas para relacionarse

1. Influencia
2. Liderazgo
3. Colaboración
4. Trabajo en equipo

Conclusión.……………………………………………………………………………………….….        8

INTRODUCCIÓN.

La lección que nos transmite Zeniuk es que el auténtico desafío al que se enfrentaba el equipo que rediseñó el Ford era obtener resultados duros (una mejora sustancial en el producto final), gracias a un cambio de metodología que desde la dirección de las empresas se consideraban demasiado blandos, en referencia a determinado tipo de comportamientos tales como actuar con franqueza, honradez, además de transmitir confianza y mantener un buen nivel de comunicación interna.

Sobre la base de su éxito en Ford, Nick ha desarrollado "laboratorios Equipo de Aprendizaje" y "laboratorios de liderazgo de rendimiento." Estos laboratorios proporcionan un proceso facilitado por participar liderazgo para institucionalizar el rendimiento a través de redes sociales. Los laboratorios de desarrollar la capacidad de organización para apoyar, integrar y sostener el cambio. 

OBJETIVOS.

Descubrir y aplicar habilidades y/o métodos para fomentando lo que conocemos como inteligencia emocional, tomando como objetivo directo, las relaciones laborales y la elevación del auto conocimiento colectivo.

Mostrar las consecuencias dadas tanto positivas como negativas dentro de la empresa, como lo es el trabajo en equipo como individual.

CASO: Comenzando por lo Alto

Al principio la gente sentía un profundo resentimiento y desesperación por no poder ejecutar el trabajo necesario; se comenzó por culpar a los jefes’, recuerda Zeniuk. ‘Pero cuando los jefes participaron, escuchando con atención lo que los otros tenían para decir, la actitud pasó a ser ‘Bueno, puedo, pero déjenme hacer lo mío en paz’. Pero no era así: estábamos todos interconectados y teníamos que dar el paso siguiente: aprender a estarlo. El papel del líder ya no era sólo controlar e indicar, sino escuchar, proporcionar recursos y conducción’. Para facilitar estos cambios se reunió a las 300 personas del equipo de diseño en grupos de 20, a fin de trabajar en los problemas que enfrentaban juntos en el trabajo, tales como reconfigurar el interior del auto. Mientras discutían los problemas, facilitadores como Daniel Kim, por entonces del MIT, les enseñaban las herramientas conceptuales básicas del aprendizaje en colaboración. Pero la clave, según dice Zeniuk, fue ‘la conciencia emocional, la empatía y el establecimiento de relaciones. Fomentar la inteligencia emocional no era un objetivo directo, pero evolucionó naturalmente, según tratábamos de alcanzar las metas’. Pensemos otra vez en el desafío involucrado: 15 equipos de diseño diferentes, cada uno orientado hacia una parte del auto que desempeñaba una función dada, como el chasis y la transmisión, cada uno operando por su lado. Pero en el diseño final del auto, los esfuerzos de todos debían fundirse sin solución de continuidad. Sólo que los grupos no dialogaban lo suficiente. Por tradición, cada equipo trabajaría en aislamiento para producir el diseño que le 14 pareciera mejor; luego trataría de forzar alteraciones en las partes diseñadas por otros equipos para que se ajustaran a sus propios requerimientos. Era una guerra declarada. ‘Si cometo un error de diseño en láminas de metal y luego debo alterar el equipo para corregirlo, eso puede costar nueve millones de dólares’, observa Zeniuk. ‘Pero si detecto la falla antes de llegar a la etapa del metal, resolverla no cuesta nada. Si algo no va a funcionar, es necesario que la mala noticia surja cuanto antes’. En el diseño típico de un nuevo modelo pueden producirse cientos de pequeños ajustes. Por eso, el equipo del Continental disponía de 90 millones de dólares para cubrir los costos de esos cambios, presupuesto que la industria automotriz estadounidense suele exceder. Pero Zeniuk sabía que, en Japón, la mayoría de esos cambios se hacen anticipadamente, antes de fijar las especificaciones en la maquinaria, con lo cual se tornarían muy costosos. “Descubrimos que, si no sabíamos de esos cambios a tiempo, era porque los ingenieros temían pasar vergüenza o ser atacadas”, dice Zeniuk. ‘Confiaban en que algún otro admitiera primer el error y asumiera la culpa. Pensaban: ‘Bueno, puedo arreglar el error que cometí en el tablero cuando ellos arreglen el panel lateral; entonces nadie notará mi falla’. ¿Cómo se hace para que la gente comparta una verdad penosa si tiene tanto miedo?” Pero el cambio crucial apareció, por ejemplo, en el nuevo estilo de las reuniones. Dice Zeniuk: “Cuidamos que todo el mundo tuviera oportunidad de expresar lo que pensaba”, en vez de permitir que se impusieran las viejas costumbres, por las cuales “la gerencia entra en una situación pensando que tiene todas las respuestas y, cuando no sabe algo, no se decide a reconocerlo”. En cambio, “Proponíamos una decisión y preguntábamos: ‘¿Qué les parece esto?’ En vez de caer en los habituales embustes políticos y los intentos de lucir bien que suelen caracterizar a esas reuniones, se afirmó este enfoque más directo, cuyo efecto fue elevar el auto conocimiento colectivo. Cuando alguien no terminaba de aceptar una decisión, se interrumpía la reunión para utilizar los métodos que habían aprendido, a fin de estudiar atenta y respetuosamente lo que alimentaba esa inquietud. ‘Existe una alta probabilidad de que esa actitud tuviera sus motivos, y a menudo el motivo cambiaba por completo la decisión’, dice Zeniuk. ‘Nos llevó un tiempo lograr ese nivel de sinceridad y confianza’. Apunta una ventaja concreta de este enfoque, dotado de más inteligencia emocional: ‘Vimos que los equipos dejaban de competir por cumplir con los objetivos en cuanto a costos y calidad; en cambio, empezaban a trabajar de común acuerdo. En vez de operar en islas aparte, había un constante ir y venir. Una vez que vieron el panorama amplio, que el trabajo de cada uno formaba 15 parte del de otro, hubo muchísimo intercambio entre los diversos equipos. Hasta hubo equipos que cedieron parte de su presupuesto a otros, para incrementar el costo y la calidad de sus partes, es algo que nunca sucede en el diseño de automotores’. ¿El resultado final? ‘Logramos 700 cambios en especificaciones 18 meses antes de la producción, en vez de la habitual oleada de costosas alteraciones a último momento. Eso nos permitió ahorrar 60 millones de dólares, sobre un presupuesto de 90, y terminar con un mes de anticipación, pese a haber comenzado con cuatro meses de retraso’.

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