Como es la ciencia del exito del equipo

LA CIENCIA DEL ÉXITO DEL EQUIPO

Un creciente cuerpo de investigación muestra que los grupos pueden mejorar sistemáticamente su rendimiento.

"Houston, hemos tenido un problema", fueron las famosas palabras que anunciaron una crisis a bordo de Apolo 13. A mitad de la misión de Apolo a la luna, uno de los tanques de oxígeno de la nave espacial explotó, poniendo en peligro la vida de la tripulación. Un grupo de ingenieros de la NASA se reunió apresuradamente. Su misión: inventar un camino para que la tripulación sobreviva y pilotear su barco dañado de vuelta a la Tierra. Los ingenieros tuvieron éxito, transformando un posible desastre en una leyenda del trabajo en equipo eficaz.

La historia humana es en gran medida la historia de personas que trabajan juntas en grupos para explorar, lograr y conquistar y en nuestro mundo moderno el papel de los equipos sólo está creciendo, impulsado por la globalización y el factor habilitador de la tecnología de las comunicaciones. Los equipos no siempre juegan el papel de héroe, sin embargo. También han estado implicados en muchas catástrofes políticas y militares, incluyendo la lenta respuesta del gobierno estadounidense al huracán Katrina, el fracaso para evitar la tragedia del 11-S y la explosión del transbordador espacial Columbia de la NASA.

Dada la centralidad de los equipos de trabajo, es más que un poco notable cuánto la perspectiva de nuestra sociedad se centra en el individuo. Educamos a nuestros hijos como individuos. Contratamos, capacitamos y recompensamos a los empleados como individuos.

Recientemente hemos revisado los últimos 50 años de literatura de investigación sobre equipos e identificado los factores que caracterizan las mejores colaboraciones. Resulta que lo que los miembros del equipo piensan, sienten y hacen proporcionan fuertes predictores del éxito del equipo y estos factores también sugieren maneras de diseñar, entrenar y liderar equipos para ayudarlos a trabajar aún mejor.

Construyendo mejores equipos

1. Un grupo de trabajo eficaz debe ser diseñado bien desde el principio, reuniendo a personas que pueden contribuir a la correcta mezcla de conocimientos, habilidades, herramientas y otros recursos necesarios para tener éxito.

2. Las reuniones cara a cara, la interacción social entre los miembros y un líder que establece una buena relación con cada trabajador ayudan a un equipo a hacer el mejor uso de su experiencia y crear una misión coherente.

3. Las habilidades genéricas de trabajo en equipo como el establecimiento de metas, la adaptación al cambio, la resolución de conflictos y la retroalimentación permiten a los equipos aprender de cada desafío y mejorar continuamente su desempeño.

Desafortunadamente, aunque la sociedad valora mucho el trabajo en equipo, la forma en que las organizaciones hacen uso de los equipos a menudo se opone a las pruebas conocidas de lo que funciona e incluso contra el sentido común. Por ejemplo, parece obvio que los equipos necesitan recursos suficientes para permitir a los miembros alcanzar sus metas. Sin embargo, en esta era de reducciones y reducciones, uno tiene que cuestionar la sabiduría de muchos gerentes que creen que más se puede lograr siempre con menos.

Considere, también, que las organizaciones suelen recompensar a las personas con salarios, bonificaciones y promociones basadas en el desempeño individual en lugar del rendimiento del equipo. Estas recompensas a menudo pueden inhibir la voluntad de los miembros del equipo para trabajar juntos y ayudarse unos a otros, incluso cuando el éxito del equipo depende de ello. Tal éxito requiere un delicado equilibrio (balance) entre cumplir los objetivos del equipo, así como los de las personas que lo pueblan. La investigación sobre el establecimiento de objetivos, la cooperación, la competencia, los conflictos y la negociación contribuye a una mejor comprensión de cómo las personas permanecen en equipo y trabajan juntas.

De hecho, una pregunta crucial que debe hacerse antes de unir a un equipo es si necesita uno en absoluto. Algunas empresas reconocen la importancia de los equipos y rápidamente reestructuran cada tarea para que se convierta en una responsabilidad de grupo, incluso cuando la asignación es algo que podría ser hecho fácilmente por un individuo que trabaja independientemente. El resultado es un equipo que es más probable que impida el rendimiento que mejorarlo. Otra pregunta es: ¿Qué tipo de estructura de equipo se requiere? La tarea de algunos equipos es tal que sus empleados pueden funcionar independientemente durante largos períodos y ocasionalmente confieren y ponen en común sus resultados, como sucede con un equipo de vendedores que trabajan en diferentes regiones geográficas. Otros, como los equipos quirúrgicos, requieren un alto y constante grado de coordinación.

El trabajo asignado a un equipo también determina el enfoque principal de las actividades y la forma en que los miembros individuales completan sus tareas relacionadas determina la eficiencia del equipo. Es por eso que los estudios de equipo se han convertido a un enfoque conocido como la psicología organizacional, que se centra en la tarea como central para comprender la dinámica del trabajo en equipo y el rendimiento del equipo. (En contraste, una perspectiva de la psicología social tradicional se centra más en las interacciones entre pares, y el trabajo simplemente sirve como el contexto para esos intercambios.) Como se mencionó anteriormente, la tarea establece requisitos mínimos para el conjunto de recursos la constelación de conocimientos, habilidades, habilidades Y otras características (como personalidad, valores) que están disponibles entre los miembros del equipo.

Un grupo eficaz reúne a personas con los conocimientos, las habilidades y las herramientas necesarias para hacer el trabajo.

La Mente Colectiva

Una de las cosas más importantes que un equipo trae a una tarea es lo que sus miembros piensan, la información relevante que llevan en sus cabezas. Este conocimiento puede incluir un dominio de las herramientas que utilizan y una comprensión de la tarea a la mano, sus objetivos, requisitos de rendimiento y problemas. Algunos de los conocimientos pueden ser compartidos por todos los trabajadores, mientras que los miembros particulares podrían tener conocimientos especializados o conocimientos técnicos. La capacidad de acceder y utilizar eficientemente esta experiencia distribuida es una característica de los equipos exitosos.

Un experimento de 1995 de la psicóloga Diane Wei Liang, entonces en la Universidad de Minnesota, el psicólogo Richard L. Moreland de la Universidad de Pittsburgh y Linda Argote, profesor de comportamiento organizacional y teoría en la Universidad Carnegie Mellon, demostró muy bien cómo los miembros del equipo se benefician de su colectivo Conocimiento cuando aprenden juntos.  Estos investigadores capacitaron a los estudiantes universitarios para montar radios de transistores solos o en grupos de tres. Una semana después los sujetos fueron examinados con su grupo original o, para personas que recibieron entrenamiento en solitario, en grupos recién formados. Los miembros de grupos que habían entrenado juntos recordaron más detalles, construyeron radios de mejor calidad y mostraron mayor confianza en la experiencia de sus compañeros. Las personas de los grupos recién formados tenían menos probabilidades de tener la combinación adecuada de habilidades para completar la tarea de manera eficiente y sabían menos sobre los puntos fuertes de los demás.

Con un grupo diferente de colaboradores, Argote estudió el efecto de la rotación individual en otra tarea, haciendo aves de origami. Una vez más, grupos de tres entrenados juntos y se les dio seis períodos de tiempo para hacer tantos productos de papel como sea posible. Los grupos con volumen de negocios produjeron significativamente menos creaciones dobladas que los grupos cuyos miembros permanecieron constantes, lo que sugiere que los aspectos del conocimiento del grupo se estaban perdiendo cuando se sustituyeron las personas.

En un interesante giro, el experto en comportamiento organizacional Kyle Lewis de la McCombs School of Business de la Universidad de Texas en Austin encontró que el desarrollo de la capacidad de un equipo para acceder al conocimiento distribuido requería una interacción cara a cara. En los grupos que se comunicaban exclusivamente por teléfono o por correo electrónico, esta habilidad no emergió de una observación de creciente importancia, dado el surgimiento de equipos que operan remotamente y coordinan a veces sólo a través de interacciones informáticas. Debe impulsar esfuerzos concertados para comprender las razones de tales barreras y explorar si las cámaras web, las videoconferencias u otras tecnologías que permiten a las personas interactuar ayudarán a superar este problema. Por ahora, la mejor solución puede ser garantizar cierto tiempo de cara para los miembros del equipo a lo largo de su proyecto.

Más allá de una comprensión de los frutos secos de cualquier proyecto, otra influencia cognitiva en la efectividad del equipo es la aparición de un objetivo general, la misión o el imperativo estratégico del grupo algo que los psicólogos llaman el clima de equipo. El poderoso efecto del clima sobre el impacto real de los equipos está bien establecido. Por ejemplo, uno de nuestros grupos (Kozlowski) mostró que las empresas de alta tecnología cuyos ingenieros estaban de acuerdo en el objetivo de mantenerse tecnológicamente actualizado mostraron un mejor desempeño y tenían más empleados persiguiendo la educación continua y mostrando actitudes positivas en el trabajo. Varios estudios en muchas industrias han demostrado que cuando un equipo ha absorbido una declaración de misión que valora el servicio al cliente, este atributo predice la satisfacción del cliente. Del mismo modo, cuando un equipo está de acuerdo en que el objetivo es la seguridad, el resultado es un comportamiento más consciente de la seguridad por parte de los miembros del equipo y una reducción en la tasa de accidentes.

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