Competencias

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN SUPERIOR

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL “RAFAEL MARÍA BARALT”

VICERECTORADO ACADEMICO PROGRAMA POST-GRADO

MAESTRIA EN GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS.

INTEGRANTES.

ARANGUREN YEINY.

GOMEZ CAROLINA.

GOMEZ LEILYMAR.

UGUETO MARIA F.

MARACAIBO JUNIO DEL 2012.

INDICE DE CONTENIDO.

INTRODUCCIÓN.

1. DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS.

2. DIMENSIONES QUE CONSTITUYEN LAS COMPETENCIAS

3. TIPOS DE COMPETENCIAS.

3.1 COMPETENCIAS DIFERENCIADORAS

3.2 COMPETENCIAS DE UMBRAL

4. EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS GERENCIALES A TRAVÉS DE LAS COMPETENCIAS.

5. DESARROLLO DE COMPETENCIAS.

6. PROCESO DE GESTIÓN HUMANA BASADO EN COMPETENCIAS.

6.1 DISEÑOS DE CARGOS Y PERFILES OCUPACIONALES.

6.2 SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN.

6.3 FORMACIÓN Y DESARROLLO.

6.4 PLANES DE SUCESIÓN

7. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO.

8. IMPORTANCIA DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO.

9. BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO.

9.1 IMPORTANCIA PARA EL INDIVIDUO.

9.2 IMPORTANCIA PARA EL JEFE.

9.3 IMPORTANCIA PARA LA EMPRESA.

10. VENTAJAS DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO.

CONCLUSIONES.

INTRODUCCION.

Hoy día se torna cada vez más evidente como diferentes tipos de organizaciones, tanto públicas como privadas, están adoptando un modelo de competencia laboral con el fin de integrar más efectivamente sus estrategias competitivas y de desarrollo con las tendencias globales y sus requerimientos de capital humano.

Actualmente los modelos de competencias están ayudando a las organizaciones a tomar un enfoque más integrado y coordinado cuando se diseñan mejoras en el modelo de los recursos humanos; ya que las competencias laborales constituyen el conjunto de capacidades que posibilitan el desarrollo y adaptación de las personas al puesto de trabajo.

Experiencias diversas muestran lo novedoso y practico de un sistema de gestión basado en competencias, es la posibilidad de relacionar directamente las competencias con los objetivos estratégicos, planes y capacidades de la organización, ya que el dinamismo del mercado obligan a quienes hacen carrera gerencial o aspiran ocupar puestos de mayor responsabilidad organizacional a adecuar sus competencias en cantidad y calidad.

Hoy por hoy los consultores en recursos expresan las necesidades y requerimientos del mercado laboral a la perfección a través de: presión, búsqueda de elementos diferentes, cambio e innovación, necesidad de aprender, soporte tecnológico y flexibilidad en las relaciones laborales.

Es por ello que podemos destacar que las competencias presentes en unas personas, son las que permiten un desempeño diferencial o exitoso; es decir, no todas las personas en su desempeño podrán ser exitosas por solo el hechor de serlas, necesario tener una cualidad personal que permita realizar una actividad de forma más exitosa que otra persona.

1. DEFINICION DE COMPETENCIAS.

• La competencia la podríamos definir como un manejo de comportamientos que se desarrollan en un entorno especifico, que tiene como fin el logro de un resultado eficiente y eficaz.

• Es una característica individual que se puede medir de un modo fiable, que se puede demostrar y diferencia de una manera sustancial a trabajadores con un desempeño excelente de los trabajadores con un desempeño normal. (Gómez).

• Características subyacentes de una persona que esta causalmente relacionada con una actuación de éxito en un puesto de trabajo (Richard Boyatzis).

2. DIMENSIONES QUE CONSTITUYEN LAS COMPETENCIAS.

Hace referencia al conocimiento adquirido (saber); que hemos podidos construir y puede relacionarse con el pensamiento, la segunda especifica los afectos , es decir el (sentir); como dimensión sustancial en las emociones y sentimientos; la tercera dimensión se refiere a nuestro desempeño o acción, objetiva nuestro (hacer) y representa lo que tradicionalmente se conoce como hacer; finalmente están las (preferencias), caracterizadas por los estilos que vamos construyendo a través de la vida y que nos identifican o nos caracterizan.

Se supone entonces que la congruencia y la actividad integrada de estas dimensiones van constituyendo y construyendo las competencias; pero no se puede dejar por fuera de estos procesos dos variables centrales, que son; el contexto y la interacción: la primera es el espacio donde se desarrolla, adquiere, fortalece, mantiene o disminuye o extingue la competencia; la interacción le da forma a la competencia, en el sentido de que aprendemos, cambiamos, nos transformamos, gracias a las interacciones que establecemos; ya sea en condiciones del medio explicito o con otros individuos, los que constituye nuestro desarrollo individual y social.

3. TIPOS DE COMPETENCIAS.

3.1 COMPETENCIAS DIFERENCIADORAS: son aquellas características personales que distinguen un desempeño normal de uno sobresaliente o exitoso, vale decir que es una cualidad particular que hace que una persona en las mismas circunstancias que otras con la misma preparación y en condiciones idénticas se desempeñe en forma superior. El reconocimiento de esta característica ha permitido demostrar que no es la formación académica; por ejemplo la que agrega valor en el desempeño de un cargo.

3.2 Competencias de umbral: son las que permiten un desempeño normal o adecuado y ha sido identificación de estas competencias las que han caracterizados los procesos tradicionales de selección de personal, es decir, se ha buscado quien pueda desempeñar adecuadamente un cargo y no quien lo pueda desempeñar de forma exitosa o sobresaliente.

4. EVOLUCION DE LOS SITEMAS GERENCIALES A TAVES DE LAS COMPETENCIAS.

El paradigma de administración estratégica se explica mejor desde una perspectiva histórica, ya que a lo largo del siglo pasado los modelos que se presentaron dentro de éste se volvieron más complejos y sensibles en respuesta a la frecuencia, cada vez mayor, de los cambios.

De acuerdo con Ansoff, durante la Revolución Industrial se crearon una gran cantidad de empresas en donde el dueño tomaba decisiones de forma intuitiva. Para 1930, en los Estados Unidos se había consolidado la estructura industrial y se había establecido la producción en masa, lo que creó la necesidad de formalizar el proceso de toma de decisiones. El primer modelo estableció una serie de políticas o lineamientos de acción que debían ser seguidos por los gerentes de distintos niveles jerárquicos, además de instrumentar manuales de procedimientos y control financiero.

Conforme avanzó el siglo, la dinámica del mercado se incrementó y los productos se fueron diferenciando cada vez más en respuesta a los cambios tecnológicos y a las preferencias del consumidor. Las empresas crecieron e incluyeron nuevas funciones que requerían de una planeación y coordinación más eficiente. Sin embargo, fue hasta después de la Segunda Guerra Mundial que se observó un cambio substancial y apareció el segundo modelo de planeación. En éste se contemplaba la necesidad de monitorear el cambio del ambiente externo, la planeación a largo plazo, el uso de herramientas matemáticas para la toma de decisiones y se creó el área de planeación dentro de las empresas.

En la década de los sesenta, conforme las empresas crecieron y se convirtieron en corporaciones multinacionales, las necesidades de planeación y coordinación fueron cambiando porque debían enfrentar nuevos retos en otros países. De esta manera, problemas con tarifas arancelarias, tipos de cambio, tasas de inflación, nuevos mercados y culturas diferentes tuvieron que resolverse. Estos eventos impulsaron el tercer modelo en el que la palabra estrategia se incluía por primera vez. El modelo explicitaba la relación de la empresa con el ambiente y enfatizaba la necesidad de coordinar la estrategia con la estructura de la organización.

En la década de los ochenta se perfiló el cuarto modelo conocido como dirección estratégica, el cual estudiaba la empresa con un enfoque sistémico, poniendo énfasis en la formulación de la estrategia y la forma de llevarla a cabo. Dentro de este modelo se desarrollaron dos grandes perspectivas sobre la formación de la estrategia: La perspectiva de producto-mercado y la teoría basada en recursos.

La perspectiva de producto-mercado enfatizó los determinantes contextuales de la competitividad. Las técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia propuestas por Porter han sido una herramienta excelente para explicar por qué algunas industrias son aparentemente más atractivas que otras para el inversionista, así como para analizar las acciones estratégicas de una empresa con relación a sus rivales y determinar las acciones estratégicas que pueden afectar el atractivo general de la industria.

Por otro lado, la teoría basada en recursos criticó el determinismo de la perspectiva de producto-mercado y enfatizó la habilidad de la empresa para influir el mercado mediante el desarrollo de nuevos productos e innovación; asimismo, cambió la atención que se tenía en estudiar las acciones e intenciones de la competencia a explicar

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