Comportamiento Del Capital Humano

INTRODUCCION

El comportamiento organizacional (que se abrevia CO) se ocupa del estudio de lo que la gente hace en una organización y cómo repercute esa conducta en el desem-peño de la organización. Como el CO se interesa particularmente en las situaciones que atañen al empleo, no es de sorprender que se destaque el comportamiento en lo que se refiere al trabajo, puesto, ausentismo, rotación, productividad, desempeño humano y administración.

Cada vez hay un mayor acuerdo sobre los componentes o temas que constituyen la materia del CO. Aunque todavía se debate la importancia relativa de cada uno, parece haber un consenso general de que el CO abarca los temas centrales de moti-vación, comportamiento y autoridad del líder, comunicación con los demás, estruc-tura de procesos de los grupos, aprendizaje, desarrollo y percepción de las actitudes, procesos de cambio, conflicto, diseño del trabajo y estrés en el trabajo.

DESARROLLO

Los economistas Adam Smith por sus contribuciones a la doctrina económica, pero su disertación en “La riqueza de las naciones”, incluye una brillante defensa de las ventajas económicas que cosecharían las organizaciones y la sociedad de la división del trabajo (también llamada “especialización laboral”). Smith tomó sus ejemplos de la fabricación de alfileres. Observo que 10 individuos haciendo una tarea especiali-zada, podrían producir unos 48,000 alfileres diarios entre todos. En cambio, señalo, que si cada uno trabajara aparte y por su cuenta, los 10 serían afortunados si pudie-ran hacer 10 alfileres en un día. Si cada uno tuviera que jalar el alambre, enderezar-lo, cortarlo, amartillar las cabezas, afilar la punta y soldar la cabeza al cuerpo de cada alfiler, seria toda una hazaña producir 10 diarios.

Concluyo que la división de trabajo aumentaría la productividad al incrementar la capacidad y la destreza de cada trabajador, al ahorrarse el tiempo que se pierde en cambiar las tareas y al fomentar el invento de equipo y maquinaria que no requie-ran mano de obra. El notable avance en el siglo XIX de los procesos de producción en la cadena de montaje fue estipulado, sin duda, por las ventajas económicas de la especialización, que había señalado dos siglos atrás Adam Smith.

HARLES BABBAGE

Extendió las virtudes de la división del trabajo. En su libro On the Economy of Ma-chinery and Manufactures, publicado en 1832, Babbage sumó las siguientes ventajas a la lista de Smith sobre lo que se consigue con la división de trabajo:

1. Se traduce el tiempo necesario para aprender un trabajo.

2. Se reduce el desperdicio de material en la etapa de aprendizaje.

3. Se alcanza una gran destreza.

4. Favorece una correspondencia más cuidadosa entre las destrezas y capacidades de las personas y tareas específicas

Además, Babbage propuso que los ahorros de la especialización se consideraran tan pertinentes en el trabajo intelectual como en el físico. Por ejemplo, en la actualidad damos por hecho la especialización entre los profesionistas. Si tenemos una erup-ción, acudimos al dermatólogo. Si compramos una casa, consultamos al abogado especializado en bienes raíces. Estas aplicaciones de la división de trabajo no se co-nocían en la Inglaterra decimonónica, pero en las organizaciones contemporáneas de todo el mundo, tanto en los sectores fabriles como de servicios, la división de tra-bajo está muy extendida.

Administración científica.

En el libro Principles of the Scientific Management, Taylor describe cómo utilizar el método científico para definir la única mejor manera de hacer un trabajo. Taylor creía que la producción de los trabajadores era una tercera parte de lo que podían dar; por tanto, se propuso corregir la situación aplicando el método científico a los trabajos fabriles. Dedico más de dos décadas a perseguir la “única mejor manera” de hacer cada trabajo.

En esa época no había conceptos claros sobre las responsabilidades de los trabajado-res y la compañía. Prácticamente no había normas de trabajo. Los empleados tra-bajaban deliberadamente de manera lenta. Las decisiones de la dirección eran ca-suales y se basaban en corazonadas e intuiciones, Los trabajadores eran colocados en puestos sin preocuparse demasiado en que sus capacidades y aptitudes correspon-dieran a las tareas que se les encomendaban. Taylor pretendía crear una revolución mental entre trabajadores y patrones definiendo unos lineamientos claros para au-mentar la eficiencia de la producción. Definió los cuatro principios de administra-ción y afirmaba que seguirlos traería la prosperidad de la dirección y de los trabaja-dores. Estos ganarían mas salario y aquella obtendría más ganancias.

Teoría Administrativa.

Se ocupa de definir las funciones universales que cumplen los administradores y los principios de los que constituye el buen ejercicio de la administración. Las principa-les aportaciones a la teoría administrativa se deben al industrial Henri Fayol.

Fayol, postuló que todos los administradores desempeñan cinco funciones adminis-trativas: planean, organizan, dirigen, coordinan y controlan.

La importancia de esta noción elemental resalta si advertimos que, en nuestros días, prácticamente cualquier manual de introducción a la administración refiere estas cinco mismas funciones, o variación muy semejante, como el marco teórico básico para explicar lo que hacen los administradores. Además, Fayol describió el ejercicio de a administración como algo distinto que la contabilidad, finanzas, distribución y otras funciones características de las empresas. Afirmaba que la administración era una actividad común a todos los cometidos humanos en las empresas, los gobiernos y aun en los hogares.

Uno de sus mayores aportes fueron sus 14 principios:

1. División del trabajo

2. Autoridad

3. Disciplina

4. Unidad de mando

5. Unidad de dirección

6. Subordinación de los intereses individuales a los generales

7. Remuneración

8. Centralización

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