Diagnostico

INTRODUCCIÓN

El Diagnóstico Empresarial constituye una herramienta sencilla y de gran utilidad a los fines de conocer la situación actual de una organización y los problemas que impiden su crecimiento, sobrevivencia o desarrollo.

En esta primera unidad, se estudia la empresa actual, del nuevo siglo, la cual debe estar orientada a las necesidades actuales del mercado y del consumidor, de igual manera las organizaciones actuales deben desarrollar el potencial humano para lograr el éxito en el área en que se desempeñe ya sea en la fabricación productos o en la prestación de servicios.

En este primer trabajo colaborativo de Diagnostico Empresarial, se pondrán en práctica los temas estudiados en la primera unidad del módulo, en este se abordaran varios temas importantes para nuestra formación profesional.

En esta actividad se realizara el estudio de dos casos, que se vienen presentando en dos empresas, los analizaremos y en base a ellos se contestaran unas preguntas, profundizando los conceptos prácticos que nos enriquecerán nuestro léxico administrativo y harán que en nuestro presente y futuro demos ideas claras, concisas y precisas de lo que estamos viviendo como empresa, resaltando los aspectos positivos y también los negativos tomando estos últimos como base de mejoramiento y apoyo para las buenas practicas del proceso administrativo.

OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Analizar las temáticas de la primera unidad del curso de Diagnostico Empresarial

OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Realizar un análisis de las temáticas de la primera unidad del curso de Diagnostico Empresarial.

 Analizar las tendencias de las organizaciones actuales.

 Apropiarnos de conceptos prácticos para la mejora continua de nuestra empresa.

 Utilizar ayudas de personal capacitado en las áreas que se requieran para ahorro de tiempo y apoyo a la toma de decisiones.

 Reflexionar los casos propuestos para la actividad y responder a los interrogantes presentados.

ACT NO. 6. TRABAJO COLABORATIVO1

DIAGNOSTICO EMPRESARIAL

UNIDAD 1. LAS EMPRESAS DEL SIGLO XXI

CAPÍTULO 1. TENDENCIA DE LAS ORGANIZACIONES

CASO 1. ESTUDIO DE CASO: EL CAMBIO

Oticon Holding A/S, el fabricante de prótesis auditivas danesa fundada en 1905, una vez fue una organización ultratradicional, jerárquica, conservadora y que hacía todo conforme a las reglas. De pronto, un día, los ejecutivos de la compañía se dieron cuenta de que el mercado había cambiado, que la tecnología había cambiado y que ahora competían con gigantes como Sony, Siemens y Philis, enormes corporaciones globales de éxito. Lars Kolind, su director ejecutivo, sabía que para que su compañía sobreviviera y pudiera tener la oportunidad de convertirse en un competidor viable, tendría que tomar medidas espectaculares. Y eso fue exactamente lo que hizo.

Kolind transformó Oticon en lo que él llama «lo último en organización flexible». A las 8 de la mañana del 8 de agosto de 1991, la «desorganización» revolucionaría de la compañía cobró vida. ¿Cuál era el ambiente prevaleciente en la transformada compañía? Bueno, para empezar, los departamentos y los títulos desaparecieron, Todas las actividades de trabajo se convirtieron en inicios de proyectos y fueron puestos en práctica por grupos informales de individuos interesados. Los «puestos» fueron reconfigurados en combinaciones únicas y fluidas de funciones que se ajustaban a las capacidades y necesidades específicas de cada empleado. Todas las barreras físicas y las paredes de las oficinas se eliminaron y se reemplazaron por espacios abiertos con estaciones de trabajo uniformes sobre ruedas que contienen un computador y un escritorio sin cajones. Los individuos seleccionan los escritorios al azar y los reúnen para formar equipos de trabajo. La comunicación informal entre empleados reemplazó los memos como la forma de comunicación «aceptada». En todo el edificio existen mesas para el café con mostradores para reuniones informales de pie. Cuartos de "dialogo" grandes y pequeños que tienen sofás circulares y una mesa diminuta, también están dispersos en todo el edificio.

Este tipo de transformación radical de la organización encontró al principio la resistencia de los empleados. Kolind fue capaz de sobreponerla al hacer participar a los empleados en el proceso.

Reclutó pequeños grupos para que se lucieran cargo de tareas como el diseño de impresionante infraestructura electrónica que reemplazaría la dependencia tradicional de la pluma y el papel y puso a otros a trabajar para encontrar un nuevo lugar para las oficinas y a trabajar con un arquitecto.

Entonces, ¿Qué tipo de desempeño ha resultado de la nueva Oticon? Un resultado inmediato fue el descubrimiento de que la compañía ya había inventado el primer aparato para el oído totalmente automático a mediados de la década de los ochenta, pero nunca lo introdujo en el mercado por la falta de comunicación entre departamentos. Los grupos de la compañía comprendieron de inmediato el potencial de este adelanto tecnológico y actuaron rápidamente para introducir un nuevo aparato auditivo en 1991. Kolind también estima que en cualquier momento se están desarrollando aproximadamente 100 proyectos de diversa magnitud al mismo tiempo. Cree firmemente que la compañía puede responder con rapidez a cualquier oportunidad que surja en cualquier parte del mundo. De hecho Oticon ha desarrollado alrededor de cinco a diez innovaciones de producto que resultaron totalmente nuevos para la industria desde el «renacimiento» de la compañía el 8 de agosto de 1991.

Lo «último en organización flexible» que Lard Kolind ha diseñado está bien preparado para adaptarse a cualquier reto del entorno y competitivo que se cruce en su camino. Como reza un dicho en una de las columnas de estilo griego, del edificio, «piensa en lo impensable. Y eso es exactamente lo que ha hecho esta compañía.

PREGUNTAS:

1. ¿POR QUÉ CREE QUE LA ULTRA TRADICIONAL Y CONSERVADORA

ORGANIZACIÓN DE OTICON NO FUNCIONABA?

La organización de Oticon no funcionaba debido a que no existía un buen flujo de comunicación en cada uno de los departamentos, Otro factor que influyó en su mal funcionamiento fue la falta de organización que venía desde las partes administrativas o subalternas hacia los subordinados, como observamos en la resistencia al cambio que no se manejó con capacitaciones ni un tipo de simulacros que involucraran más a los empleados con buenas herramientas para

que se adaptaran más a los cambios en la empresa respecto a sus labores.

Además Esta clase de organizaciones cuentan con un modelo tradicional en el que se ve claramente identificada la jerarquización de los cargos y la verticalidad de la comunicación, algo que no funcionaba simplemente porque el tipo de mercado en el que ellos se encontraban en ese momento actuando ya había cambiado para ellos, razón por la cual se vieron obligados a establecer una reestructuración tanto estructural como organizacional.

2. ¿HA DISEÑADO LARS KOLIND EL MODELO «ÚLTIMO EN ORGANIZACIÓN

FLEXIBLE»? EXPLÍQUELO.

Consiste en transformar la compañía, los departamentos y los títulos desaparecieron, Todas las actividades de trabajo se convirtieron en inicios de proyectos y fueron puestos en práctica por grupos informales de individuos interesados. Los «puestos» fueron reconfigurados en combinaciones únicas y fluidas de funciones que se ajustaban a las capacidades y necesidades específicas de cada empleado. Todas las barreras físicas y las paredes de las oficinas se eliminaron y se remplazaron por espacios abiertos con estaciones de trabajo uniformes sobre ruedas que contienen un computador y un escritorio sin cajones. Los individuos seleccionan los escritorios al azar y los reúnen para formar equipos de trabajo. La comunicación informal entre empleados remplazó los memos como la forma de comunicación «aceptada”. En todo el edificio existen mesas para el café con mostradores para reuniones informales de pie. Cuartos de "dialogo" grandes y pequeños que tienen sofás circulares y una mesa diminuta, también están dispersos en todo el edificio.

En pocas palabras El modelo en organización flexible consiste en hacer una serie de modificaciones dentro de las cuales podemos encontrar:

 Creación de grupos pequeños de trabajo y la revocación de los departamentos en la empresa.

 Creación de un clima organizacional más cómodo y con más libertades que permita una mejor y más eficaz comunicación.

 Se efectuaron modificaciones estructurales dentro de las instalaciones de la compañía cuyo objetivo principal tenemos el mejoramiento de los espacios y la comodidad del personal para de este modo generar una capacidad laborar superior.

¿CUÁL DE LOS CAMBIOS ORGANIZACIONALES QUE HIZO KOLIND LE LLAMA MÁS LA ATENCIÓN? ¿POR QUÉ? ¿PODRÍAN OTRAS ORGANIZACIONES ADAPTARSE A ESTE CAMBIO? EXPLÍQUELO.

Todas fueron importantes pero me parece muy interesante la forma de COMUNICACIÓN entre los empleados; ya que la comunicación formal e informal en una empresa es muy significativa porque permite articular las fuerzas productivas en la misma. Es bueno resaltar que todo esto se permitió con las barreras físicas y las paredes de las oficinas que se eliminaron y se remplazaron por espacios abiertos con estaciones de trabajo uniformes sobre ruedas que contienen un computador y un escritorio sin cajones.

Otras organizaciones pueden adaptarse a este tipo de cambio, si quieren obtener éxito en el mercado ya que por el sistema actual se ven en la obligación de realizarlo así como lo hizo la compañía de OTICOM.

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