Doc. Trabajo En Equipo

El trabajo en equipo en una distribuidora de Saturn aumenta la moral de los empleados y la satisfacción de los clientes. Cuando un comprador recibe su nuevo Saturn, los animados miembros del equipo de ventas, servicio, refacciones y recepción lo vitorean, le toman una fotografía y le entregan las llaves. Al trabajar como equipo, los empleados de las distribuidoras de Saturn están comprometidos con alcanzar la meta de la compañía de superar las expectativas del cliente.

COMPRENSIÓN DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO.

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Después de estudiar este capítulo, usted deberá ser capaz de:

1 Explicar la creciente popularidad de los equipos en las organizaciones

2 Contrastar equipos con grupos

3 Identificar tres tipos de equipos

4 Mostrar la vinculación entre los conceptos de grupo y los equipos de alto desempeño

5 Identificar formas en que los administradores pueden inculcar confianza entre los miembros de los equipos

6 Explicar cómo pueden crear tas organizaciones jugadores de equipo

7 Describir el ambiente legal actual que rodea el uso de los equipos en medios sindicalizados

8 Explicar cómo puede la administración evitar que los equipos se estanquen y se vuelvan rígidos.

¿Es cierto que la responsabilidad de todos en realidad es responsabilidad de nadie?

ANÓNIMO

El equipo de administración superior de Boeing Co ha decidido que el diseño futuro de los aviones descanse en el reemplazo de la jerarquía histórica de tipo militar de la empresa por los equipos de trabajo autorregulados, de disciplina cruzada.

Como ejemplo de este punto, la planeación y el desarrollo del nuevo Boeing 777-200, de turbinas gemelas, giró alrededor de una colaboración interna de diseñadores, expertos de producción, personal de mantenimiento, personal de servicio al cliente, especialistas en finanzas e, incluso, clientes de alguna aerolínea. Se les agrupó en equipos pequeños de ocho a diez personas, y se les encargó la tarea de refinamiento y engranaje de todos los aspectos del programa del avión, desde el comienzo. El propósito era que cada equipo considerara el avión como un todo y actuara rápidamente aportando ideas, prescindiendo de la segunda opinión de los superiores jerárquicos.

La práctica anterior de Boeing era desarrollar un avión en secuencia, empezando por la cola y trabajando hacia adelante hasta llegar a la nariz. En primer lugar, vendrían las sugerencias de los diseñadores, luego las de la gente de producción, luego las del personal de apoyo al cliente, y así sucesivamente. con este proceso, los refinamientos crecían como una bola de nieve. Lo que es peor, los costos del desarrollo se disparaban hasta las nubes justo antes de que el avión entrara a producción, al realizar modificaciones de último momento. Las ineficiencias de este sistema daban por resultado una menor producción y mayores costos.

Con el empleo de equipos en el proyecto 777, la compañía pudo tomar el mando de los costos de desarrollo. Es decir, pudo

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