Ducatti MKTG

Estrategia Competitiva

Profesor Ismael Oliva B.

Caso Ducati

Integrantes:

María de los Ángeles Torres Miño

Antofagasta, Enero 2014

Análisis y Decisiones

A finales de abril de 2001, Ducati tenía una cuota de casi el 7% en su mercado, y los analistas del sector coincidían en afirmar que la compañía gozaba de excelentes perspectivas de crecimiento en los años siguientes. El objetivo, una cuota de mercado del 10%, estaba a la vista. Pero Minoli no estaba satisfecho.

Minoli estaba considerando, entre otras alternativas, la posibilidad de entrar en el nicho de Harley, el mercado de las motos de crucero. Para desarrollar una motocicleta de crucero, Ducati tendría que afrontar una inversión adicional de 17 millones de euros, y costes adicionales por valor de aproximadamente 26 millones de euros. Minoli pensaba en la interpretación Ducati de una cruiser: una motocicleta de crucero equipada con el bimotor desmodrómico en forma de L, y también una motocicleta capaz de dirigir un ataque frontal, al menos en Europa, contra toda la gama de motocicletas de crucero de Harley-Davidson. Pensaba, pues, en una gama de motocicletas con precios similares a los de las Harley: de entre 10.000 y 20.000 dólares, aproximadamente.

Con la idea de Minoli se pensaba ingresar a un mercado menos funcional y más asociado al estilo de vida, y el costo en inversión es alto. Para ello se hace un análisis Porter pensando en el mercado de las motos de crucero.

1. Potenciales Entrantes: Alta barrera de entrada. Es un mercado dominado por mucho tiempo por una sola marca (HD) y compañías japonesas que solo imitaban el estilo mantienen la calidad. Para poder competir en este mercado, además se debe competir con la cadena de distribución existente, un modelo entrante debe tener dicha capacidad de distribución.

2. Presión de los productos sustitutos: Bajo riesgo. Los productos sustitutos no tienen la funcionalidad, ni la experiencia que otorga la moto crucero, tales como otro tipo de vehículo.

3. Poder de negociación de los clientes: Bajo nivel de negociación. Los clientes son fieles a una marca y un modelo especifico, ejemplo el 49% que hoy posee un HD vuelve a comprar una.

4. Poder de negociación de los proveedores: Poder negociación bajo. Los proveedores para Ducati son relativamente cercanos territorialmente hablando (Distrito de Emilia), por la especialización que tiene la industria y siendo que son mucho los productores y pocos los productores.

5. Rivalidad entre Compañías Existentes: Dado que son pocos las empresas que venden motos, la rivalidad es bastante fuerte, probablemente agresiva

Recursos

Su principal recurso es la marca, su prestigio y diseño italiano, que además lo potencia en su museo y publicidad. Además posee capital humano comprometido que le ha permito desarrollar productos nuevos, más eficiente, producción optimizada y disminución de costos. Por otro lado, tienen una red de distribución mono franquiciado y multifranquiciado cubriendo áreas geográficas especifica. Posee una página web que permite capturar a los clientes tecnológicos. A partir del año 2000 se refleja una empresa económicamente estable con muy buenos ingresos y beneficios brutos con una cuota de mercado del 7%.

Capacidades

Ducati fue capaz de trasformar su producto de motocicletas basado en función y rendimiento en un estilo de vida. La empresa tiene capacidad económica, además sus equipos de desarrollo al estar alineado con su equipo de diseño, logran nuevos modelos en tiempos bajos. Tiene un departamento de I+D que permite desarrollar nuevas

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