EVALUACION Y CONTROL DE EQUIPO DE VENTAS

EVALUACIÓN Y CONTROL DEL EQUIPO DE VENTAS

La última función del proceso de administración de ventas consiste en evaluar y controlar a la fuerza de ventas. Es en este punto que se evalúa a los vendedores respecto a si cumplieron los objetivos de venta y siguieron las políticas de administración de cuentas.

Se emplean medidas tanto cuantitativas como conductuales para evaluar diferentes dimensiones de las ventas.

Este control puede efectuarse de diferentes maneras y mediante el uso de diversos criterios. Veámoslos:

- Ventas en cantidades o en unidades monetarias.

- Número de pedidos.

- Número de visitas efectuadas.

- Número de nuevos clientes conseguidos.

Esta evaluación se realiza mediante los informes que presentan los mismos vendedores, que tienen que contrastarse con los ingresos económicos de la empresa. Además de evaluar, y por consiguiente poder informar a los vendedores del rendimiento que tienen, también nos permite determinar el sistema de remuneración de los vendedores.

Recordemos que cuando hemos hablado de los sistemas de remuneración hemos apuntado la dificultad que comportaba decidir a priori cuál era el más adecuado para la empresa y para el vendedor. La evaluación de la actividad del vendedor nos permite determinar la remuneración en los sistemas basados en los resultados.

Los objetivos que se fijan para los vendedores reciben el nombre de cuotas de ventas. Estas cuotas suelen ser una cifra que se marca como objetivo para un vendedor o grupo de vendedores, de manera que, si se llega a alcanzar, les reporta una prima o incentivo.

Es importante que el vendedor sienta en todo momento que la empresa se ocupa de su tarea, ya que un exceso de autonomía no controlada puede causar desmotivación.

La función de control, que ya es muy compleja en sí misma, se complica todavía más en el caso del equipo de ventas que trabaja fuera de la supervisión inmediata.

• El vendedor además tiene una personalidad especial (se quiere autocorregir, no acepta ciertas normas de comportamiento, etc.) y la Dirección de Ventas debe conseguir que el vendedor acepte el principio de la medida, de la evaluación y de la propuesta de acciones correctivas, así como que comprenda la importancia que tiene el control para controlador y controlado:

Para el vendedor

• Una apreciación comparativa de los valores individuales.

• Una ayuda para su carrera profesional.

• Una ayuda para mejorar su formación y orientación.

Para la empresa

• Una mejor asignación de los vendedores a los diferentes tipos de clientes.

• Favorecer la promoción interna y mejorar la selección externa.

• Descubrir las necesidades de formación.

Elementos que determinan el grado de control

• La política de remuneración: Si la remuneración es proporcional a su trabajo, el control no es tan necesario como cuando los vendedores cobran un sueldo fijo. En estos casos lo que sí es necesario controlar es la calidad de los pedidos y las actividades que no sean de venta directa.

• Grado de responsabilidad: Se debe controlar más estrictamente a los vendedores que tienen menos responsabilidades y que deben actuar dentro de un marco bien delimitado.

• Tamaño de la empresa/equipo: El grado de control ha de ser mayor a medida que crece el tamaño de la empresa y/o equipo y el contacto jefe de ventas/vendedor se alarga en el tiempo.

• Calidad de los vendedores: Por sus cualidades humanas y profesionales hay personas que merecen un mayor grado de confianza y autonomía. Si el proceso de selección no es muy exigente o hay una rotación frecuente del personal de ventas es necesario un control más riguroso.

Fases del proceso de control

1. Establecer unos criterios predeterminados para la valoración de los resultados y la marcha de la actividad:

• Los criterios de valoración han de ser cuantitativos y cualitativos.

• Deben ser informados al personal controlado, para que concentre sus esfuerzos en el logro de los mismos.

2. Una mediación durante todo el proceso de control, tanto de los resultados obtenidos como de la actividad en curso.

• Los elementos básicos para efectuar la medición de resultados de la fuerza de ventas son sus informes periódicos y los documentos administrativos generados por su gestión.

3. Comparar los resultados obtenidos con los criterios preestablecidos para identificar las posibles desviaciones: Las negativas para ser recogidas y analizadas minuciosamente por el controlador, y las positivas para ser «transferidas» y potenciadas.

4. Desarrollar acciones dirigidas a corregir las posibles desviaciones tan pronto como sean detectadas.

Estándares de Control

• Ejercer la función de control implica definir unos estándares de referencia corno elementos de comparación para los resultados reales. Los estándares deben ser por tanto conceptos cuantitativos que permitan una visión medible y objetiva. • Básicamente hay tres tipos de estándares o indicadores:

Los fijos o absolutos

• El indicador fijo por excelencia es la cuota anual de ventas.

• La consecución o no de las metas anuales establecidas constituyen un estándar absoluto que nos ofrece una medida de la realidad. Sus inconvenientes son:

• Falta de información sobre las causas del deficiente rendimiento.

• La imposibilidad de reaccionar a tiempo para reestablecer el equilibrio.

Las variables

• Comparan los resultados reales con los objetivos planificados mensual, semanal o diariamente.

• Estos indicadores permiten descubrir más rápidamente las desviaciones producidas pero tampoco descubren el origen de los problemas.

• Analíticos o de diagnóstico

• Ayudan a descubrir por qué el rendimiento del vendedor se aparta del objetivo previsto.

Son cuatro las medidas habitualmente utilizadas, relativas a la actividad del vendedor.

• El número de visitas.

• La frecuencia de visitas.

• Los clientes visitados.

• El contenido de las visitas.

• Estos estándares ayudan además a detectar posibles problemas antes de que aparezcan.

• El proceso de fijación de estándares para controlar las ventas puede depurarse con arreglo a las necesidades particulares de cada situación:

• Los objetivos son susceptibles de desglose por líneas de productos, en compras nuevas y repetitivas.

• La tasa de visitas puede dividirse entre visitas eficaces y no eficaces, visitas a clientes o a potenciales.

• Si se establecen estándares para los gastos de venta, bastará con analizar solo los gastos excepcionales.

• La mejor forma de fijar un nivel para cada tipo de estándar es analizar datos históricos, examinar lo que ocurre en otros departamentos, y si es posible, tomar referencias de otras empresas del sector.

• Para asegurarse que se han determinado estándares más apropiados, la Dirección de ventas debe comprobar si cumplen los o principios siguientes:

• Ser cuantitativos, en lo posible, con objeto de poder medir las variaciones que se produzcan.

• Cubrir todos los objetivos que deba lograr el equipo de ventas.

• Medir los progresos del equipo y predecirlos posibles resultados.

• Servir para diagnosticar las causas del rendimiento del equipo.

• Detectar las posibles desviaciones con tiempo suficiente para poder adoptar las medidas oportunas.

SEGUNDA PARTE MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO

Evaluaciones cuantitativas

• Las evaluaciones cuantitativas, llamadas cuotas, se basan en los objetivos relacionados con la producción y los aportes que se establecieron en el plan de ventas. Las medidas relacionadas con los aportes se centran en las actividades reales desempeñadas por los vendedores, como las que tienen que ver con las visitas de ventas, gastos de las ventas y políticas de administración de cuentas.

• El número de visitas de ventas llevadas a caro, los gastos relacionados con las ventas realizadas y el número de informes presentados a los superiores son medidas de aporte usadas con frecuencia.

• Las medidas de producción se centran en los resultados obtenidos e incluyen las ventas producidas, las cuentas generadas, las utilidades obtenidas y los pedidos producidos en comparación con las visitas realizadas. El volumen de las ventas en dinero, la relación entre las ventas del año pasado y el presente, el número de nuevas cuentas y las ventas de productos específicos son medidas usadas con frecuencia para evaluar la producción de un vendedor.

Evaluación Conductual

• También se emplean medidas conductuales para evaluar a los vendedores. Éstas incluyen las evaluaciones de la actitud, atención a los clientes, conocimiento del producto, dotes para vender y comunicarse, apariencia y conducta profesional de los vendedores. Aunque estas evaluaciones a veces son subjetivas, con frecuencia se toman en consideración, y en realidad son inevitables, en la evaluación de un vendedor. Además, estos factores a menudo son determinantes importantes de los resultados cuantitativos.

Ratios de Control

• Los ratios de control relacionan entre sí magnitudes comerciales significativas e interpretan la situación comercial de la empresa. • Eligiendo los parámetros de control que más interesen en cada caso y relacionándolos entre sí, se obtienen una serie de valores denominados ratios de gestión.

Condiciones que deben cumplir:

• Asignar un nombre a cada ratio que dé idea de su aplicación.

• Deben ser simples y eficaces y han de estar jerarquizados.

• Utilizar los más convenientes a cada tipo de gestión comercial y a la situación de la empresa (ratios propios), revisando periódicamente los que se están empleando.

• Intentar abarcar el máximo de conceptos de la propia gestión, pero a la vez utilizando los menos posibles simultáneamente.

Estos son algunos de los más utilizados:

• Valor medio del pedido.

• Ratios de productividad (visitas/ofertas, ofertas/pedidos).

• Tasa media de visitas = número de visitas por vendedor y día.

• Índices de morosidad, rechazos, incidencias.

• Grado de cumplimiento de objetivos.

Métodos de Control de las Fuerzas de Ventas

• Una vez que se han establecido lo que hay que controlar y los parámetros de valoración, hay que fijar la manera de disponer de la información. Sistemas:

• De horarios o personales.-Estos métodos se utilizan cuando se trata de equipos numerosos, cuando no hay demasiada conciencia profesional o cuando el sistema de remuneración no incita especialmente al trabajo.

• Se materializa en forma de:

• Cartas con membrete sellado desde los puntos visitados.

• Volantes firmados por los clientes conformando que han sido visitados.

• Llamadas telefónicas al jefe de ventas a las horas convenidas de antemano.

• Lecturas sistemáticas del cuenta kilómetros del vehículo utilizado.

• Presentación al comienzo y al final del día en un lugar determinado.

• Los vendedores difícilmente aceptan este tipo de control que responde a una actitud de desconfianza por parte de la empresa.

Directos por un jefe

• El jefe de ventas acompaña periódicamente a los vendedores o visita individualmente a los clientes.

• Sirven sobre todo para apreciaciones de tipo cualitativo: Formación, dinamismo, agresividad, en busca de fallos de organización del trabajo, preparación de visitas, desinterés por algunos productos, falta de prospección.

• Teniendo en cuenta que el jefe de ventas debe ser un formador, su control debe ser sobre todo de la manera de actuar y no debe comportar una sanción sino un perfeccionamiento.

Los resultados

• Conseguidos en comparación con los objetivos fijados se utilizan dos tipos de informaciones:

• Las que suministran los vendedores.

• Las que suministran las estadísticas.

• Este método de control es generalmente aceptado y su principal limitación es que solo es viable cuando el fin principal de la empresa es alcanzar los objetivos definidos con antelación.

Informe elaborados por los vendedores

• Los objetivos de estos informes son:

• Supervisar las actividades de venta a través de:

• El nivel de ocupación y su eficacia (número de visitas, kilómetros recorridos, tiempo con clientes).

• La gestión de ventas (nivel de ofertas, visitas a potenciales).

• Los logros conseguidos (visitas por pedidos, pedido medio).

• Identificar problemas tales como:

• Descenso en las tasas de conversión.

• Desequilibrios entre prospección y gestión de cartera.

• Escaso tiempo de contacto con los clientes. • Cantidad insuficientes de potenciales y/o de ofertas.

• Identificar carencias individuales tales como:

• Debilidades en algún área de producto.

• Desproporción entre clientes nuevos y antiguos,

• Descompensación en los ratios citas-visitas- ofertas-pedidos.

Servir de herramientas indispensable para el cálculo de la previsión de ventas.

Criterios para su elaboración

• La eficacia de un informe depende fundamentalmente de la conciencia profesional que tenga el vendedor sobre su utilidad. La empresa debí realizar a título de muestra:

Comprobación de kilometraje, llamadas telefónicas a clientes, visitas individuales del jefe de ventas. Con el fin de garantizar su correcta y veraz cumplimiento.

Para facilitar la redacción de los informes es conveniente:

• Solicitarlos cuando sean realmente útiles.

• Estudiar el formato para reducir al mínimo el trabajo del vendedor.

• Prever las totalizaciones que permitan al jefe de ventas redactar más fácilmente los informes del equipo.

• Los informes deben redactarse inmediatamente después de las visitas para no pasar por alto ningún detalle. A más tardar ese mismo día por la noche.

• La frecuencia de los informes depende del tipo de actividad. Lo normal es el informe semanal pero también se utilizan los mensuales y diarios.

• Algunos de los informes más habituales son:

• De visitas.

• De existencias.

• De la competencia.

• Del servicio post-venta.

• De viajes.

• De ventas perdidas.

• De previsiones.

• De incidencias.

• De impagados.

El más habitual de los citados es el informe semanal de visitas, debe adaptarse a la actividad específica del vendedor y contemplar toda la información útil para cada empresa.

• Fecha.

• Objetivo de la visita.

• Tiempos y desplazamientos.

• Cliente visitado.

• Productos ofrecidos.

• Compromiso adquirido con el cliente.

• Tipo de visita.

• Origen del cliente.

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