EXAMEN FINAL PRODUCCIÓN.

EXAMEN FINAL PRODUCCIÓN I

PREGUNTAS DE DISCUSIÓN (28 PUNTOS):

1. Supongamos que dos enfoques alternativos para determinar la programación (scheduling) de estaciones de trabajo están disponibles. Uno de ellos se trata de un enfoque de optimización que puede ser ejecutado una vez por semana en el equipo. El otro enfoque utiliza las reglas de prioridad de secuenciación para determinar el horario a medida que los cambios surgen. Discuta las ventajas y desventajas de cada método y las condiciones bajo las cuales es probable que sea mejor cada enfoque. (8 puntos)

1. Usted ha sido contratado para parametrizar un nuevo sistema de control de producción basado en MRP. Cree un checklist de los procesos que deberían ser levantados previo a la creación del software. Incluya la información que debería ser recolectada, y en qué actividades sería procesada, además de mencionar que clase de reportes usted consideraría necesarios. Plantee un modelo genérico, propio considerando todo el marco de planificación y control de la producción enfocado en sistemas push. (15 puntos)

1. Como parte del proceso de fabricación de envases de hojalata, uno de los equipos utilizados para impresión denominado LB03, reporta los datos que se muestran en la tabla para el mes de Mayo 2016. Calcule el OEE, e indique que nos puede decir sobre este equipo. (5 puntos)

Tabla 2. Indicadores para equipo LB03

PROBLEMA 1: RENOVACIÓN DE LICENCIAS DE CONDUCIR  (32 puntos)

Henry Coupe, gerente de la sucursal metropolitana del departamento estatal de vehículos automotores, trató de analizar las operaciones de renovación de las licencias de conducir. Se debían desempeñar varios pasos en el proceso. Tras estudiar el proceso de renovación de licencias, identificó los pasos y los tiempos asociados al desempeño de cada paso, como muestra la ilustración 7A.18.

Coupe encontró que cada paso estaba asignado a una persona diferente. Cada solicitud era un proceso por separado en la secuencia que muestra la ilustración. Coupe determinó que su oficina debía estar preparada para dar cabida a la demanda máxima de procesamiento de 120 solicitudes de renovación por hora.

Observó que el trabajo estaba dividido asimétricamente entre los oficinistas y que la persona encargada de comprobar si había infracciones propendía a no cumplir bien su tarea para poder seguir el ritmo de los otros oficinistas. En los periodos de demanda máxima se formaban largas colas.

Coupe también encontró que los trabajos 1, 2, 3 y 4 eran manejados por oficinistas generales que recibían un pago de 12.00 dólares por hora. El trabajo 5 era desempeñado por un fotógrafo que recibía un pago de 16 dólares por hora. El trabajo 6, la emisión de licencias temporales, por política del estado, tenía que ser manejado por un policía de tránsito uniformado. Los policías recibían un pago de 18 dólares por hora, pero se les podía asignar a cualquier trabajo, menos a la fotografía.

Una revisión de los trabajos arrojó que el trabajo 1, revisar si la solicitud estaba correcta, debía ser realizado antes que cualquier otro paso. Asimismo, el trabajo 6, emisión de la licencia temporal, no se podía desempeñar mientras no se hubiesen realizado todos los demás pasos. Las sucursales debían pagar 20 dólares por hora por cada cámara para sacar las fotos.

Coupe estaba sometido a una enorme presión para incrementar la productividad y reducir los costos, pero el director regional del departamento de vehículos automotores también le había dicho que debía manejar mejor la demanda de las renovaciones o, de lo contrario,

“rodarían cabezas”.

PREGUNTAS

1. ¿Cuál es el número máximo de solicitudes por hora que se pueden manejar con la configuración actual del proceso? (8 puntos)

2. ¿Cuántas solicitudes se pueden procesar por hora si se suma a otro oficinista para comprobar si existen infracciones? (8 puntos)

3. Suponiendo que se añade un oficinista, ¿cuál es el número máximo de solicitudes que puede manejar el proceso? (8 puntos)

4. ¿Qué sugeriría usted para modificar el proceso para dar cabida a 120 solicitudes por hora? (8 puntos)

PROBLEMA 2: LA NICHOLS COMPANY (40 PUNTOS)

Joe Williams, presidente de la Nichols Comapny (NCO), pensaba que este día de diciembre era verdaderamente gris y triste. Sentado en su oficina, contemplaba cómo se extinguían los rescoldos en su chimenea, con la esperanza de aclarar su mente. De repente escuchó que alguien tocaba a la puerta de su oficina con suaves golpes. Se dijo a sí mismo: “Otro dolor de cabeza, alguien tocando a la puerta de mi oficina. Sólo esto me faltaba”.

-Un cliente importante acaba de cancelar una voluminosa compra de unidades A porque vamos atrasados con nuestros pedidos de tubos- dijo Barney Thompson, director de mercadotécnica, al entrar-. Esto no puede seguir así. Mi fuerza de ventas anda en la calle rompiéndose el alma para conseguir clientes y nuestro gerente de producción no es capaz de surtir el producto.

En meses recientes las operaciones de NCO no han sido nada estables. Los niveles de inventarios han sido altos, pero al mismo tiempo se han registrado desabastos. Esto ha dado por resultado entregas tardías, quejas y cancelaciones. Para agravar el problema, han trabajado con excesivas horas extra.

HISTORIA

La Nichols Company constituida por Joe Williams y Susan Schaap, ambos doctorados por la Universidad de Arizona. Han pasado muchas cosas desde entonces. Schaap salió de la empresa y ahora trabaja en el campo de bienes raíces en Queensland, Australia. Bajo la dirección de Williams, la NCP se ha diversificado y ahora incluye algunos otros productos.

        En la actualidad, la NCO tiene 355 empleados de tiempo completo dedicados directamente a la fabricación de tres productos primarios: A, B, y C. La compañía hace el ensamblaje final del producto en un almacén adaptado, situado a un lado de su planta principal.

LA JUNTA

Williams convocó a una junta que se realizaría el día siguiente con el propósito de obtener información acerca de los problemas que está afrontando la empresa y sentar las bases para algunas soluciones. Presentes en la junta, además de él y Barney Thomson, están Allison Bright, de producción y control de inventarios; Trevor Hansen, de adquisiciones; y Margaret Wu, de contabilidad.

        La junta duró toda la mañana. La participación fue intensa y estuvo llena de discusiones.

        -Los pronósticos que nos envía mercadotécnica siempre son verdaderamente disparatados. Siempre tenemos que acelerar un producto u otro para satisfacer la demanda corriente. Esto aumenta nuestras horas extra- dijo Bright.

        -Producción trata de funcionar en forma demasiado delgada. Necesitamos un inventario grande de bienes terminados. Si tuviera la mercancía, mis vendedores podrían vender 20% más –dijo Thompson.

        -¡De ninguna manera! Nuestro inventario ya es excesivamente grande. No podemos pagar los costos por llevarlo, por no decir nada de la velocidad de los cambios tecnológicos que ocurren por aquí y que provocan un inventario más grande, gran parte de él obsoleto. –dijo Wu.

-Si se considera lo restringido de nuestros costos, la única manera en que puedo cumplir con nuestros requerimientos es comprando por volumen- dijo Bright.

Al termino del a Junta, Williams contaba con mucha información, pero no tenía un plan específico. ¿Usted qué piensa que debería hacer? Use desde la figura 1 hasta la 4, que contienen datos relevantes, para responder las preguntas específicas que aparecen al final.

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