Economía para Toma de Decisiones

Economía para Toma de Decisiones

CASO LEITAX (Watson, Oliva, 2007)

I. Aspectos Relevantes

Aspectos generales y relevantes

• 1997( Es fundada Leitax, como empresa filial de NewPlex para el desarrollo de su línea de cámaras digitales con sede en Memphis, Tennessee.

• 1997( introduce la cámara de zoom digital LX280 por debajo de los mil dólares.

• 2002( Leitax se había convertido en un vendedor mundial, generando USD423 millones en ingresos.

• Leitax fue la séptima empresa más grande en el negocio de cámaras digitales

• Leitax vende sus cámaras a través de retailers como Best Buy, CompUSA, y Circuit City en Norte America; Carrefour en Latinoamerica y otros en retailers en Europa y Asia.

• Leitax se organizó en tres regiones geográficas (America; Europa, Medio Oriente y Africa; y Asia Pacifico). Los centros de distribución estaban localizados en Arkansas (USA), Amsterdam (Holanda) y Hong Kong (China).

• Leitax mantuvo en promedio ocho modelos de cámaras digitales en su portafolio que variaban de acuerdo al rango de zoom óptico, resolución y capacidad de almacenamiento.

• El promedio de vida de cada cámara digital en el mercado era de 17 a 22 meses.

• 2002( Leitax sufrió por la mala planeación de tres de sus modelos de cámara pues un nuevo modelo se pospuso, otro vendió todo su inventario y el otro tuvo ventas muy deficientes. Para compensar esos errores Leitax extendió la vida de algunos de sus productos. Debido a esto perdieron ventas, el costo de mantener un inventario fue alto lo que se tradujo en perdidas cercanas a los USD26 millones.

• El proceso de pronósticos estaba mal definido y tenía problemas de comunicación entre los diferentes grupos de la compañía tales como: ventas, finanzas, operaciones y planeación.

• Dos eventos forzaron a Fowler y a McMillan a revisar el proceso de pronósticos: La sobre estimación de la demanda del nuevo producto SF-6000 y la subestimación del Optix-R, lo que disminuyó la exactitud de los pronósticos de los productos en un 30% y un 45% respectivamente.

• Los cambios introducidos en el proceso de planeación de la demanda arrojó buenos resultados entre ellos: un 50% de aumento en la exactitud del pronóstico, disminución del 37% en sus niveles de inventario y un aumento de la rotación de inventarios de 1,8 a 5,3

• Proyecto de Rediseño:

o Reducir el nivel de inventario en toda la cadena de suministros

o Incrementar la velocidad y la exactitud de la información sobre planificación en toda la cadena de suministros

o Aumentar la flexibilidad tanto de subida como de bajada

o Mejorar el tiempo de respuesta a los clientes.

• El punto de inicio para el proceso del pronóstico de consenso fue el paquete de supuestos de negocios (BAS – Business Assumptions Package) el cual contenía el plan de precios e información relevante sobre tendencias del mercado, competidores, productos, estrategias de marketing entre otros

o Top-down forecast from PPS

o Bottom-up forecast from sales

o Sell-through forecasts from DMS

• Una vez el Final Consensus Forecast (FCF) era enviado al departamento de finanzas, este lo combinaba con precio y promoción del BAP para determinar las ventas y la utilidad esperada y ser comparados con las metas de la compañía. Si las diferencias eran identificadas se enviaba primero al grupo de ventas para revisión y si la revisión no era satisfactoria el pronóstico se enviaba al BA (Business Assumptions) y al departamento de marketing para revisar las estrategias de precios y promoción que cumpliera con las metas financieras y las expectativas.

• Para evaluar la eficacia del proceso de pronostico de consenso, el DMS estimaba el pronostico de exactitud de ventas de un periodo de13 semanas.

• El proyecto de ajusta al modelo, fortalece el (MPS) “Plan Maestro de Producción” haciéndolos más precisos y de esta forma enviar información más clara a los proveedores acerca de las necesidades tanto a Largo como a Corto Plazo de Leitax. ((Watson, Oliva 2007 p6)

Datos

2003 ( Estados Unidos, el mercado de cámaras digitales era de USD5,7 billones

2004 ( El envío de cámaras en Estados Unidos fue de 22 millones de unidades, teniendo un incremento del 36% respecto al 2003.

2004( Para el otoño en Estados Unidos, el mercado de cámaras digitales era de USD8 billones

A través del proyecto de Reingeniería del pronóstico se obtuvieron los siguientes resultados:

o La exactitud del pronóstico mejoro del 58% en el verano del 2003 al 88% en el otoño del 2004.

o Inventarios disminuyeron de USD142 mm a USD 101 mm en el cuarto trimestre del 2004.

o Costos de exceso y obsolescencia que eran en promedio de USD3.1 mm en 2001 – 2003 fue de prácticamente cero en el 2004.

Análisis de Protagonistas

Kevin C. Fowler ( Director de planeación y abastecimiento. Contratado en diciembre de 2002 proveniente de la competencia para encargarse de rediseñar el proyecto y de la planeación de la oferta , demanda, distribución y de los equipos de canales de inventarios. En mayo de 2003 fue promovido de jefe del equipo DMS (Demand Management Services) a Director de Planificación y Cumplimiento. Consideraba que el proceso de pronóstico no solo obedece a modelos de simulación estadística, sino al involucramiento vital de diferentes grupos funcionales.

Brian J. McMillan ( Jefe de DMS (Demand Management Services). Contratado tres meses después que Fowler.

Luis Cruz ( contratado en 2002 como Vicepresidente de operaciones globales. Tiene una experiencia de 15 años en cadenas de abastecimiento en el mercado de la industria electrónica. Cruz creía que se debería de rediseñar la operación de la cadena de suministros incluyendo una reducción de costos y de riesgos de producción, así como plazos de entrega, calidad y soporte técnico

Newplex ( Empresa fundada en 1970, dedicada al negocio de impresión. En los años noventa manufacturó proyectores, impresoras, tintas para impresoras, escaners y otros productos de imagen digital. En 1997 crea Leitax como su división de cámaras digitales.

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Aspectos Positivos y Negativos

Positivos

• Desarrollo de un proceso de pronóstico de consenso que involucrara diferentes áreas, para así tener un concepto critico de las diferentes áreas.

(1) “Lo ideal es determinar el pronóstico de la demanda con un enfoque multifuncional. Se debe considerar las entradas de ventas y mercadeo, finanzas y producción. El pronóstico final de la demanda es el consenso de todos los gerentes participantes. También es aconsejable conformar un grupo de Planeación de Ventas y Operaciones compuesto de representantes de los distintos departamentos a los que se les encargará preparar el pronóstico de la demanda”. (Navarro, 2008, diapositiva 5)

• Cambios en la metodología de planeación para estandarizar y mejorar la precisión en los pronósticos. “Objetivo de un pronóstico: Reducir la incertidumbre acerca de lo que puede acontecer en el futuro proporcionando información cercana a la realidad que permita tomar decisiones”

• Soporte del cambio a través de Tecnologías de Información.

• Integración de las áreas para la consecución del proyecto.

• Buena comunicación de los temas durante la implementación y ejecución del proyecto.

• Inventario en tiempo real y así asumir compromisos más precisos sobre de las ordenes de pedidos de los clientes.

• La exactitud del pronóstico mejoro del 58% en el verano del 2003 al 88% en el otoño del 2004.

• Mayor control del inventario.

• Disminución de costos ocultos como: obsolescencia y exceso.

• Generación de MPS dos veces al mes.

• La sostenida evolución del mercado de las cámaras digitales desde 1998, obliga a Leitax a fortalecer su proceso de planeación para mejorar su proceso de estimación de demanda y oferta y mantener su competitividad.

• Las reuniones de consenso contemplaban temas tales como:

o Introducción de nuevos productos

o Productos que deberían ser suspendidos o excluidos del mercado

o Análisis de información de ventas reales vs pronósticos

o La reunión era considerado un escenario para proporcionar información (Watson, 2007 p8)

• El periodo para los pronósticos es alineado al tiempo requerido por la Cadena de Suministro para Abastecer ((Watson, Oliva 2007 p9)

Negativos

• Desconfianza entre diferentes grupos de la compañía por el pronostico realizado por ventas.

• La información más relevante para realizar el pronóstico era usualmente inexacta,

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