Economía para Toma de Decisiones

Economía para Toma de Decisiones

CASO LEITAX (Watson, Oliva, 2007)

I. Aspectos Relevantes

Aspectos generales y relevantes

• 1997( Es fundada Leitax, como empresa filial de NewPlex para el desarrollo de su línea de cámaras digitales con sede en Memphis, Tennessee.

• 1997( introduce la cámara de zoom digital LX280 por debajo de los mil dólares.

• 2002( Leitax se había convertido en un vendedor mundial, generando USD423 millones en ingresos.

• Leitax fue la séptima empresa más grande en el negocio de cámaras digitales

• Leitax vende sus cámaras a través de retailers como Best Buy, CompUSA, y Circuit City en Norte America; Carrefour en Latinoamerica y otros en retailers en Europa y Asia.

• Leitax se organizó en tres regiones geográficas (America; Europa, Medio Oriente y Africa; y Asia Pacifico). Los centros de distribución estaban localizados en Arkansas (USA), Amsterdam (Holanda) y Hong Kong (China).

• Leitax mantuvo en promedio ocho modelos de cámaras digitales en su portafolio que variaban de acuerdo al rango de zoom óptico, resolución y capacidad de almacenamiento.

• El promedio de vida de cada cámara digital en el mercado era de 17 a 22 meses.

• 2002( Leitax sufrió por la mala planeación de tres de sus modelos de cámara pues un nuevo modelo se pospuso, otro vendió todo su inventario y el otro tuvo ventas muy deficientes. Para compensar esos errores Leitax extendió la vida de algunos de sus productos. Debido a esto perdieron ventas, el costo de mantener un inventario fue alto lo que se tradujo en perdidas cercanas a los USD26 millones.

• El proceso de pronósticos estaba mal definido y tenía problemas de comunicación entre los diferentes grupos de la compañía tales como: ventas, finanzas, operaciones y planeación.

• Dos eventos forzaron a Fowler y a McMillan a revisar el proceso de pronósticos: La sobre estimación de la demanda del nuevo producto SF-6000 y la subestimación del Optix-R, lo que disminuyó la exactitud de los pronósticos de los productos en un 30% y un 45% respectivamente.

• Los cambios introducidos en el proceso de planeación de la demanda arrojó buenos resultados entre ellos: un 50% de aumento en la exactitud del pronóstico, disminución del 37% en sus niveles de inventario y un aumento de la rotación de inventarios de 1,8 a 5,3

• Proyecto de Rediseño:

o Reducir el nivel de inventario en toda la cadena de suministros

o Incrementar la velocidad y la exactitud de la información sobre planificación en toda la cadena de suministros

o Aumentar la flexibilidad tanto de subida como de bajada

o Mejorar el tiempo de respuesta a los clientes.

• El punto de inicio para el proceso del pronóstico de consenso fue el paquete de supuestos de negocios (BAS – Business Assumptions Package) el cual contenía el plan de precios e información relevante sobre tendencias del mercado, competidores, productos, estrategias de marketing entre otros

o Top-down forecast from PPS

o Bottom-up forecast from sales

o Sell-through forecasts from DMS

• Una vez el Final Consensus Forecast (FCF) era enviado al departamento de finanzas, este lo combinaba con precio y promoción del BAP para determinar las ventas y la utilidad esperada y ser comparados con las metas de la compañía. Si las diferencias eran identificadas se enviaba primero al grupo de ventas para revisión y si la revisión no era satisfactoria el pronóstico se enviaba al BA (Business Assumptions) y al departamento de marketing para revisar las estrategias de precios y promoción que cumpliera con las metas financieras y las expectativas.

• Para evaluar la eficacia del proceso de pronostico de consenso, el DMS estimaba el pronostico de exactitud de ventas de un periodo de13 semanas.

• El proyecto de ajusta al modelo, fortalece el (MPS) “Plan Maestro de Producción” haciéndolos más precisos y de esta forma enviar información más clara a los proveedores acerca de las necesidades tanto a Largo como a Corto Plazo de Leitax. ((Watson, Oliva 2007 p6)

Datos

2003 ( Estados Unidos, el mercado de cámaras digitales era de USD5,7 billones

2004 ( El envío de cámaras en Estados Unidos fue de 22 millones de unidades, teniendo un incremento del 36% respecto al 2003.

2004( Para el otoño en Estados Unidos, el mercado de cámaras digitales era de USD8 billones

A través del proyecto de Reingeniería del pronóstico se obtuvieron los siguientes resultados:

o La exactitud del pronóstico mejoro del 58% en el verano del 2003 al 88% en el otoño del 2004.

o Inventarios disminuyeron de USD142 mm a USD 101 mm en el cuarto trimestre del 2004.

o Costos de exceso y obsolescencia que eran en promedio de USD3.1 mm en 2001 – 2003 fue de prácticamente cero en el 2004.

Análisis de Protagonistas

Kevin C. Fowler ( Director de planeación y abastecimiento. Contratado en diciembre de 2002 proveniente de la competencia para encargarse de rediseñar el proyecto y de la planeación de la oferta , demanda, distribución y de los equipos de canales de inventarios. En mayo de 2003 fue promovido de jefe del equipo DMS (Demand Management Services) a Director de Planificación y Cumplimiento. Consideraba que el proceso de pronóstico no solo obedece a modelos de simulación estadística, sino al involucramiento vital de diferentes grupos funcionales.

Brian J. McMillan ( Jefe

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