El Hospital shouldside

José Antonio Brea Jiménez

PDG17-A

Caso de estudio: Shouldice Hospital, Ltd

Hechos:

• Es un hospital de un solo edificio, se componía de 2 instalaciones: hospital y la clínica, ubicado en las afueras de Toronto (Ontario), donde se operan únicamente hernias abdominales externas y goza de buena reputación de boca en boca, en lo que se basa su publicidad, tiene capacidad para 89 camas, 6 salas para que los cirujanos luego de terminar con las operaciones puedan examinar los pacientes que llegaban, 5 quirófanos (US$30,000 estimado costo instalación quirófano), un laboratorio, sala de reanimación  y para el 2004 practicaban 7,600 operaciones al año
• La mayoría de las operaciones eran intervenciones sencillas de 45 minutos de duración
• El resto eran pacientes con hernias recidivantes (que habían sido operadas en otro lugar anteriormente), estas eran complicadas y requerían 90 mins o más.
• El hospital dependía totalmente de la publicidad verbal, resultado de una encuesta realizada por estudiantes
• El 10% de sus pacientes eran fuera de Canadá, la mayoría de EEUU. El otro 60% vivía fuera de Toronto
• Los pacientes los diagnosticaba el médico de cabecera del paciente o hacían diagnostico mediante cuestionario por correo (autodiagnóstico)
• El 1% de sus pacientes son médicos
• Los pacientes llegan un día antes de la operación, a las 1 -3 de la tarde, se les hacía en 1 de las 6 salas de cirugías, un examen de 20 minutos y luego un chequeo administrativo antes de llevarlo a la habitación, el cual era una hora después de llegar al hospital.
• A veces los pacientes pedían quedarse un día más (un hotel), estadía normal de 4 días
• El personal de enfermería era de 34 enfermeras a tiempo completo, cuando no se realizaban operaciones habían 6  circulando por las instalaciones a tiempo completo.  El promedio en otros hospitales era de 1:4 y en Shouldice 1:15. Pasaban mayor parte de su tiempo en actividades de asesoramiento. Tienen lista de espera de enfermeras que quieren ser contratadas
• El hospital tiene 10 cirujanos de plena dedicación, 8 adjuntos de media jornada y 2 anestesistas.
• Se realizan entre 30 a 36 operaciones al día, cada cirujano solía realizar 3 a 4 operaciones diarias. La jornada para los médicos iniciaba  a las 7:30am y terminaba a las 4pm.
• Lois cirujanos tienen alta experiencia en hernias, operan entre 750 hernias o más al año, el general en otro lugar es de 25-50.
• Los médicos tienen experiencia y buena formación académica. En el hospital tienen un horario regular y un ingreso promedio de un 15% mayor a otro cirujano de Ontario
• Existe un buen ambiente laboral, buenos ingresos, compañerismo, poca rotación
• Las intervenciones se hacen exactamente de una misma forma que se les dice, no podía variarse el procedimiento. Los médicos se enseñan uno con otro y se intenta fomentar un espíritu de equipo.
• El presupuesto para el hospital y la clínica asciende a 8.5MM y 3.5MM
• Los pacientes se sentían atraídos por los precios razonables y no se les cobraba al padre acompañando a su hijo
• Si operan los sábados aumentan su capacidad un 20%
• Si se invierten US$4MM en nuevos espacios, podrían aumentar las camas en un 50% e intensificar el uso de los quirófanos
• Anualmente se hacen reuniones de pacientes para darles seguimiento, algo del servicio

Problemas:

• Quieren ampliar su capacidad ahí o en otro lugar, conservando a la vez el control de la calidad del servicio ofrecido
• No hacen publicidad, pero tienen miedo de que genere una demanda excesiva de casos que no puedan atender satisfactoriamente
• Buscar un sucesor para el Dr. Degani (un poco más de 60 años) emplea procedimientos exitosos, pero que pueden mejorarse y a los cuales se ha resistido. Es el cirujano Jefe
• No operan sábados ni domingos, el personal no está de acuerdo con ese medida

Análisis de las causas:

• Quieren aumentar capacidad, porque la lista de espera de 1,400 es la más larga que han tenido y aumenta de a 100 pacientes cada seis meses

Alternativas:

1. Trabajar los sábados, aumenta un 20%
2. Invertir en los nuevos espacios e intensificar el uso del quirófano, aumenta un 50% la capacidad, podría darse la situación de un cuello de botella en los quirófanos, pero pudiera mitigarse con doble turno, conlleva aumentar los cirujanos y/o buscar más personal
3. Considerar realizar un nuevo hospital fuera de la ciudad o en EE.UU
4. Dividir los turnos de los médicos, un grupo para operaciones en horario de la mañana y otro para la tarde y dividir/ajustar por igual la hora de llegada de los pacientes en el primer día, un grupo para la mañana y otro para la tarde, así el grupo que no esté operando, pueda ir examinando a los nuevos pacientes. En caso de ser necesario igual que el punto 2, aumentar el personal necesario para que así no sea un cuello de botella.  Son 10 médicos utilizando 5 salas quirúrgicas, dividir antes y después de las 1pm

Valorar alternativas/criterios:

Decisión y plan de acción: Dividir los turnos de los médicos, un grupo para operaciones en horario de la mañana y otro para la tarde y dividir/ajustar por igual la hora de llegada de los pacientes en el primer día, un grupo para la mañana y otro para la tarde, así el grupo que no esté operando, pueda ir examinando a los nuevos pacientes. En caso de ser necesario igual que el punto 2, aumentar el personal necesario para que así no sea un cuello de botella.  Son 10 médicos utilizando 5 salas quirúrgicas, dividir antes y después de las 1pm.

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