El proceso correcto producirá los resultados correctos

3.3.2. SECCIÓN II - El proceso correcto producirá los resultados correctos

Toyota realmente cree que los procesos correctos producirán los resultados correctos, por eso busca la excelencia operacional como arma estratégica.

Principio 2. Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la superficie

El ideal de flujo es el flujo pieza a pieza, con inventarios cero y fabricados al ritmo que marca el cliente (takt time, definido como el tiempo disponible dividido entre la demanda del cliente), porque obliga a eliminar todos los despilfarros y reta a la gente a pensar y mejorar para lograrlo. Pero obviamente es sólo un ideal, que se tiene que tener como referente para guiarnos en la continua eliminación de los despilfarros.

Para mejorar el flujo hay que tener en cuenta el flujo global a lo largo de toda la empresa e, incluso, a lo largo de todas las empresas de la cadena de valor. Como comenta el autor, "… los inventarios puestos en el lugar correcto pueden realmente permitir un mejor flujo global a lo largo de la empresa". Una herramienta que puede ayudarnos a dibujar el flujo de valor es el Value Stream Mapping (Mapa del flujo de valor)

Consideramos que ejemplos de un incorrecto acercamiento al flujo son:

•Células aisladas de flujo pieza a pieza que empiezan y acaban en enormes cantidades de inventario; ¿aportan al flujo global de la empresa? ¿llega el cliente a apreciar algún valor añadido?

• Células de flujo pieza a pieza que tienen que fabricar 200 seguidas de la misma referencia para optimizar su tiempo entre cambios, cuando el cliente hace pedidos de 20 de cada referencia; ¿aporta valor al cliente? Tal vez, el cliente aprecie más una instalación que fabrique lotes de 20 y que pueda cambiar a otra referencia inmediatamente. Por supuesto, está última instalación no debe olvidar que, la reducción del lote le aportará mejoras adicionales (para la fabricación de pequeños lotes se necesitan bajos tiempos de cambio que se consiguen a través de la técnica conocida como SMED -Single Minute Exchange of Dies-).

Las empresas que siguen los criterios de la producción en masa se organizan en departamentos. Entienden que esto les da ventajas de economía de escala y de aparente flexibilidad en la planificación. Sin embargo, desde el momento en el que se crea una organización de este tipo, aparece la necesidad de mover el material hacia el cliente y para eso se crean departamentos adicionales como el de manipulación de materiales o de monitorización del flujo (departamentos que son despilfarro desde el momento inicial de su creación). El conjunto produce despilfarros como sobreproducción o inventarios, al buscar cada departamento su óptimo local, independientemente del flujo global a través de la empresa (incluso el departamento de manipulación de materiales, buscará su óptimo a través del lote económico de transporte). Al final, todo esto se traducirá en una enorme lentitud para conseguir llevar el producto hasta el cliente.

Frente a esto, lo que la filosofía LEAN propone, es agrupar a las personas y los equipos por producto, en lugar de por procesos. Es decir, plantear la empresa en base a organizaciones que tengan los recursos para realizar la mayoría de las tareas y tomar la mayoría de las decisiones hasta llevar el producto al cliente (es muy importante no olvidar la capacidad de decisión para crear organizaciones realmente efectivas y no únicamente cosméticas). No siempre es posible, pero el óptimo se consigue cuando el cliente final es el cliente externo.

Principio 3. Utilice sistemas PULL (tirar) para evitar producir en exceso

El cliente, interno o externo, debe tirar de la producción. Como se ha comentado antes, el ideal de flujo es el flujo pieza a pieza con inventarios cero y fabricados al ritmo que marca el cliente (tirado por el cliente externo). Sin

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