Gestion Personal

Caso (9 puntos)

EMPRESA TECNOLOGIA EMPRESARIAL DEL METAL (TECHMETAL)

TECHMETAL, fue creada en el año 2004 de manera casi circunstancial. Un grupo de ex compañeros de la universidad se encuentran en una reunión de confraternidad y es allí cuando José Granda (futuro gerente general) conversa con sus amigos sobre la idea de incursionar en el rubro metal mecánico aprovechando su “Know How” adquirido luego de haber trabajado por más de 15 años en una prestigiosa empresa metalmecánica de nuestro medio.

La empresa se conforma 3 meses después con José, Carlos Solano y Katia Miranda. Carlos ya tenía una MYPE (y por ende experiencia en gestión de empresas) y Katia renuncia a su empresa apostando de lleno en esta aventura empresarial.

José conocía muy bien el rubro metal mecánico y en su trabajo anterior, prácticamente se había desempeñado en diversas áreas de la compañía como producción, logística, ventas y personal. José es del tipo pragmático, muy emprendedor y “ya no desea trabajar para otros”, él es ingeniero industrial y se ha formado en el extranjero en el rubro metalmecánico, es el “cerebro del equipo”.

Carlos, siempre se caracterizó por su liderazgo aún en tiempos de la universidad, con gran capacidad para hacer negocios, buen olfato para descubrir oportunidades donde otros no las ven y capacidad con las matemáticas y finanzas, solo hizo prácticas profesionales para empresas pero luego, al breve tiempo, ya tenía su propia empresa constituida. También ingeniero industrial, había decidido dar el gran salto hacia la conformación de una empresa de mayor envergadura y eso motivaba su participación en el proyecto TECHMETAL.

Katia, de profesión administradora, tenía una capacidad increíble para las ventas, “yo pinto las piedras y te las vendo”, solía decir muy segura de sí misma. Trabajó siempre para empresas, pero a sus 32 años decide que ya es tiempo de empezar por su cuenta. Ella es la pieza perfecta en este equipo, su mente siempre está creando ideas y buscando oportunidades para el negocio, aprendió rápidamente el giro del negocio y conoce a la perfección temas de gestión administrativa, ventas y comercio exterior.

El comienzo fue difícil, un verdadero trabajo de hormiga, enviando cartas de presentación a las empresas del rubro metalmecánico, agenda recargada de visitas a potenciales clientes, adquisición de equipos básicos, búsqueda y adecuación de local, página web y en general aprendiendo en el camino.

Al cabo de ocho años de actividad y con más de 30 trabajadores en su planilla, la empresa estaba facturando S/.2500,000 anuales con un margen de utilidad del 30%. Su principal actividad se constituía en la elaboración de estructuras metálicas, soldadura, carpas, cobertores para el sector minero y pesquero principalmente.

TECHMETAL había tercerizado algunas actividades de la empresa como la soldadura y en las demás actividades contaban con personal propio, básicamente para la parte administrativa y operarios de producción y choferes para el transporte de los productos.

Pero no todo era felicidad en el equipo, en la última reunión de los dueños (gerentes a su vez), se anotaron varios inconvenientes derivados de la gestión. Los dueños, utilizando técnicas como “lluvia de ideas” y “diagramas de Ishikawa” determinaron los siguientes inconvenientes:

• Cartera pesada de cobranzas.

• Demora en los despachos a clientes, por problemas en la asignación de rutas de transportistas, disponibilidad de vehículos y de choferes.

• Incapacidad para atender la gran cantidad de pedidos que generan los vendedores.

• Elevados costos en la tercerización de servicios.

• Sistema de información no integrado ni con los reportes que necesita la administración.

Carlos y Katia, hicieron notar sobre la conveniencia de invitar también a los trabajadores para que opinen sobre la problemática de la empresa, ya que ellos más que nadie conocían la casuística diaria, José no estaba de acuerdo con esta idea.

El personal de la empresa es bien remunerado, está identificado y dispuesto a aportar ideas a la empresa, pero sienten que existe poca predisposición a ser escuchados.

Los administradores no entienden el por qué, los trabajadores no están contentos pese a que se les paga bien, un último estudio de clima laboral dio resultados muy negativos.

El ambiente de colaboración entre las personas no es el adecuado, cada quién ve por su trabajo y no existe una buena comunicación entre jefes – colaboradores y viceversa.

Por otro lado, la empresa ha ido creciendo de manera desordenada y los procesos que gestiona no están documentados. Lo anterior ocasiona que no se trabaje de manera estandarizada.

En cuanto a la gestión de los pedidos, los vendedores los colocaban consultando sobre la disponibilidad de material y personal de operaciones disponible para los trabajos. Esto lo hacían desde un sistema de información el cual, al no estar oportunamente actualizado, provocaba que los vendedores ofrezcan productos o servicios en fechas que luego no podían cumplirse, provocando malestar y quejas de los clientes.

Otro problema identificado consistía en el deficiente control del material. El material que llegaba a almacén se vendía directamente como producto final o se utilizaba como insumo para fabricar toldos o cobertores. La salida rápida del material para la fabricación provocaba que haya habido algunas salidas no registradas en el sistema lo cual explicaría las diferencias en el stock.

Existían otros problemas que el día a día hacia que no puedan ser enfrentados y solucionados, José y Carlos creían que para seguir creciendo había llegado el momento de hacer una “reingeniería” en la empresa, para lo cual era necesario darse un tiempo para analizar los procesos y rediseñarlos, de ser posible con el apoyo de un servicio de consultoría.

Otro problema identificado, radica en las metas o los indicadores que gestiona la empresa. Existe mucha presión por alcanzar los niveles de venta esperados, lo cual genera que principalmente cada fin de mes, el personal trabaje en exceso sin conseguir las metas propuestas. Este problema también repercute negativamente sobre las evaluaciones del personal, los trabajadores sienten que las evaluaciones son muy subjetivas y que también ellos deberían poder evaluar

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