Herramientas Para El Mejoramiento Radical En La Calidad

Introducción:

La calidad y las técnicas para alcanzarla, a través del tiempo, han pasado por un sin fin de evoluciones y modificaciones. Así tenemos que, en los primeros indicios de aplicación de la misma, ésta estaba orientada a la calidad exclusiva del producto, además de que los parámetros de calidad eran establecidos por las mismas organizaciones. De la misma manera, la calidad era considerada un gasto, y se determinaba a una sola área responsable del manejo, manutención y control de la misma.

Hoy en día, la calidad rige todo proceso de las organizaciones, tanto interno como externo. Su objetivo es la satisfacción total del cliente y todos los miembros de la organización deben asumir una actitud de responsabilidad ante el cumplimiento de los requerimientos, establecidos ahora por los mismos clientes.

¿Qué es el mejoramiento radical en la calidad?

El mejoramiento radical de la calidad se refiere a la aplicación de grandes cambios en la organización, generalmente supervisados por especialistas; el objetivo es aplicar de manera contundente la calidad en una organización, para lograr incrementar exponencialmente la eficacia y efectividad de los procesos productivos, así como la satisfacción de los clientes.

Este mejoramiento radical conlleva una inversión muy fuerte, que sin embargo, se verá solventada cuando se presenten los resultados de la aplicación de la calidad, mismos que pueden reflejarse ya sea en el incremento de las ventas, y por ende, de los ingresos, en el mejor aprovechamiento de los materiales, y por ende una reducción de costos, entre otros beneficios.

Metodología

Una metodología general para alcanzar el mejoramiento de la calidad consta de los siguientes pasos:

-En todo momento debe pensarse en la satisfacción de las necesidades de los clientes

-El mejoramiento de la calidad es logrado mediante la erradicación de las causas del problema así como del error y el

-Los proyectos deben ponerse a cargo de la persona que más conocimiento tenga sobre el tema

-Todos los trabajadores deben sentirse parte de la organización, para hacer bien su trabajo

-Se debe trabajar en equipo

-Es altamente recomendable estructurar los procesos de forma gráfica, para facilitar la comprensión

Herramientas

Existen diversas herramientas destinadas a lograr el mejoramiento radical, mismas que pueden ser utilizadas simultáneamente por cualquier organización que así lo disponga. Algunas de estas herramientas, destinadas a mejorar diferentes áreas, son las siguientes:

Método KAN BAN

La herramienta KAN-BAN se define como un sistema de producción altamente efectivo y eficiente. Su objetivo principal es mejorar aspectos en el área de producción, y busca lograrlo a través del ordenamiento de trabajo, es decir, busca dictaminar en qué momento debe ser realizado un proceso, para evitar así realizar ya sea una subproducción o una sobre producción.

Al ser una metodología orientada al sistema de producción Just in Time, busca dar ordenes en cuanto a qué cantidad debe producirse, y en qué momento. Para lograrlo, existen diferentes métodos de dirección automática, que toman en cuenta tanto los factores internos como los externos. EJEMPLO:

Método POKAYOKE

La palabra pokayoke en japonés quiere decir “a prueba de errores”. Los procesos, métodos o dispositivos pokayoke, son aquellos que no admiten equivocación, y están diseñados para ello, por lo que podría decirse que son “a prueba de tontos”. Éstos garantizan a su vez la seguridad de los usuarios y de los procesos.

Ejemplos claros de dispositivos pokayoke son los cargadores para celular, o los dispositivos USB, que no pueden ser conectados de forma incorrecta debido a su geometría.

La reingeniería de procesos

La reingeniería de procesos consiste en reconstruir total mente la estructura de un proceso. Puede presentarse en empresas que existen desde hace mucho tiempo, y que desean adaptarse a las nuevas necesidades del mercado, o bien, en empresas que surgieron bajo algún modelo que hoy en día ya es obsoleto.

La necesidad de una reingeniería surge cuando los procesos se tornan complicados para los trabajadores, cuando en ellos se desperdician muchos materiales, cuando los resultados obtenidos no producen las ganancias esperadas y cuando el cliente da señas de inconformidad.

Es de vital importancia no esperar a que ocurran los errores para solucionarlos, por lo que la reingeniería de procesos tiene su fundamentación en técnicas desarrolladas específicamente para identificar, resolver y prevenir cualquier tipo de inconveniente. Algunas de éstas técnicas están incluidas en las herramientas básicas de Ishikawa, y pueden ser:

-Brainstorming

-Diagramas de causa-efecto

-Gráficos de control

-Diagramas de pareto

-Benchmarking

-Histogramas

Entre otros...

Como metodología general, para evaluar y corregir un proceso se debe:

1. Nombrar el proceso

2. Determinar al encargado del proceso

3. Establecer el objetivo del proceso

4. Estructurar el proceso en un diagrama

5. Realizar un macrodiagrama del proceso (diagrama que engloba todos los subprocesos, proveedores y destinatarios)

6. Determinar los factores críticos (factores cuya correcta realización es vital para todo el proceso)

7. Definir la visión del cliente (lo que éste espera del proceso)

Método de Lewin

Para lograr cambios efectivos, los individuos se enfrentan con dos grandes obstáculos:

Los cambios no están dispuestos o no pueden modificar las conductas arraigadas desde mucho tiempo atrás. 

El cambio suele durar poco tiempo. Tras un breve período de intentar hacer las cosas de forma diferente los individuos, a menudo, vuelven a sus patrones tradicionales de conducta.

Para superar estos obstáculos y lograr cambios efectivos, Lewin propuso un modelo secuencial de tres pasos, o fases, que llamó: descongelamiento, cambio (o movimiento) y recongelamiento.

1. Descongelamiento.

En este paso se prepara al grupo de enfoque o a la organización en su conjunto para entrar al cambio mediante la explicación del problema o la situación que se enfrenta. Esto se puede hacer por medio de un análisis en equipo, lo cual facilita la aceptación del proceso de cambio por los integrantes del mismo, o mediante un equipo representante de los miembros de la organización, siempre y cuando la representatividad sea legítima. En esta etapa, el aspecto clave es que los miembros del equipo sientan que el problema es parte de ellos, y no que les es asignado. En casos extremos, la aparición de una situación de crisis o emergencia facilita el proceso de descongelamiento

Los tres objetivos principales que deben garantizarse en esta etapa son:

lograr que la gente se sienta insatisfecha con el estado actual;

que además, estén convencidos de la necesidad del cambio, y

finalmente, que se sientan dispuestos y motivados para enfrentar el cambio.

2. Movimiento.

Esta etapa comprende los procesos a través de los cuales se aprenden e introducen los nuevos comportamientos. Incluye, la formación y entrenamiento de la gente, el establecimiento de nuevos procedimientos de trabajo y de relaciones, determinación de la visión, los objetivos, las estrategias y los planes de acción que deberán desarrollarse.

Para que el cambio tenga lugar, no es suficiente que exista una motivación y disposición favorables. Muchas veces sabemos que algo anda mal y lo aceptamos, pero no sabemos qué hacer. El descongelamiento debe proporcionar nuevas fuentes de información y nuevos conceptos que permitan ver la situación de otra forma para poder “reestructurarla”.

Propone dos mecanismos por medio de los cuales la información que recibimos nos permite reestructurar la manera en que percibimos las cosas:

Seleccionar un modelo con el cual nos identifiquemos, para utilizarlo como guía u orientación en el proceso de cambio; 

Explorar nuestro propio entorno, para encontrar nuevas posibilidades. 

3. Recongelamiento.

Se produce cuando las personas operan el cambio por medio de la experiencia, es decir la repetición del comportamiento, que se convierte en nuevos hábitos. Los subprocesos implicados en esto exigen un ambiente apropiado y favorable (por ejemplo, la aprobación de los directivos principales), y suelen ir acompañados de la elevación de la autoestima de las personas que experimentan el cambio, como sensación de plenitud derivada del cumplimiento de la tarea. 

Para lograr esto, se recomienda que, en las etapas iniciales del recongelamiento, se estimule constantemente el comportamiento requerido (mediante recompensas, elogios, etc.) para acelerar el proceso de instrucción. En etapas posteriores, utilizar estímulos intermitentes o aislados, para evitar que las pautas de comportamiento recién adquiridas se vayan perdiendo.

Algunas de estas técnicas sobre el proceso de evaluación de la retroalimentación señalan lo siguiente:

asegurarnos de que la retroalimentación ponga énfasis en el refuerzo positivo y no en el castigo; 

ofrecerla inmediatamente después de presentarse la conducta analizada;

debe

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