LA INNOVACION

Drucker nos señala siete fuentes que los innovadores deben analizar en forma sistemática. Las primeras cuatro se manifiestan dentro de la empresa o del sector, las otras tres se dan fuera de la empresa o del sector.

Las veremos una por una:

1) Lo inesperado.

Lo inesperado es, según Drucker, la más importante y, sin embargo, la menos observada -e incluso la más rechazada- de todas las fuentes de oportunidades de innovación. ¿Por qué es subestimada esta fuente en la práctica? Porque es difícil admitir que uno está equivocado. Y, sin embargo, este reconocimiento puede abrir paso a grandes descubrimientos.

Lo inesperado es síntoma de que algo no es como nosotros –y seguramente muchos otros- pensamos que es. Expresa que existe una realidad diferente a la imagen que nosotros percibimos de ella. Podemos distinguir tres fuentes de lo inesperado:

• Éxitos inesperados

Un ejemplo de este caso sería que un área de nuestra empresa -o de alguna otra- empiece a crecer muchísimo más rápido que lo esperado. Generalmente, los emprendedores tienden a enfocarse en “hacer que todo funcione bien”. Por eso, muchas veces dedican mucho tiempo a lo que va mal, a costa de descuidar lo que va muy bien. Esto es un gravísimo error. En principio porque todos los grandes proyectos se construyen desde las fortalezas. Pero además porque podemos estar no viendo una oportunidad importante.

Supongamos que la empresa tiene tres productos A, B y C. En el plan de negocios se proyecta que todos aporten aproximadamente $100.000 de ganancias anuales. Pero el primer año, A aporta $80.000, B aporta $90.000 y C aporta $300.000. ¿Cuál hay que mirar? Obviamente C, que es un éxito inesperado. Nos puede estar diciendo algo que nosotros no sabemos y que, si no explotamos, seguramente la competencia lo hará. El error más frecuente es pensar que “C camina solo” y que tenemos que dedicar nuestros esfuerzos a “levantar A y B”, así cumplimos con el plan. Esto es una soberbia y una miopía ruinosa. Es creer que uno sabe más que la realidad. Los buenos emprendedores comprenden que C es una posible oportunidad grandiosa, no porque va mejor que lo esperado, sino porque nos puede estar diciendo algo que nadie más sabe. Lo que hay que hacer es entender cuáles son las causas del éxito de “C” y explotarlas.

Más difícil todavía es reconocer el éxito cuando viene de parte de un competidor. Por ejemplo, si un nuevo producto de la competencia está destrozando nuestras ventas. Pues bien, hay dos actitudes posibles: quedarse esperando que pase lo que nosotros supusimos que iba a pasar y llorando porque no pasó, o intentar entender qué nos está diciendo el éxito del competidor que nosotros no sabemos. No para imitarlo, sino para comprender sus causas –que a lo mejor ni el propio competidor comprende- y superarlo. Es difícil reconocer a la oportunidad en el adversario, pero, sin embargo, muchas veces ahí se presenta.

• Fracasos inesperados

Algo similar ocurre con los fracasos. Los emprendimientos pueden fracasar por planeamiento insuficiente, mala ejecución u otros errores. Pero si un emprendimiento está bien planeado y bien ejecutado y aún así fracasa, este fracaso puede estar escondiendo una oportunidad. Seguramente las presunciones sobre las cuales se planeó el proyecto ya no son válidas y, si repensamos esas presunciones, seguramente encontraremos una oportunidad que muy pocos conocen.

Muchas veces pensamos que las cosas que son de un determinado modo durante mucho tiempo, seguirán siendo del mismo modo para siempre. Pero cuando dejan de serlo, existe una enorme oportunidad de innovación.

Los consumidores pueden seguir comprando una misma “cosa”, pero en verdad estar comprando un “valor” diferente. El fracaso puede ser una alarma de este cambio y de la apertura de una oportunidad de negocios extraordinaria. El fracaso nos puede indicar que estamos intentando satisfacer una necesidad que el cliente ya no tiene.

Por ejemplo: imaginemos una empresa textil cuando la gente que adquiría vestimenta buscaba satisfacer la necesidad “abrigo” (en verdad, más de la mitad de la población mundial todavía está en esta situación). Esta supuesta empresa maximiza la cantidad de “abrigo” que ofrece a sus clientes por cada centavo que cobra. Pero con el paso del tiempo, sus ventas empiezan a bajar inesperadamente, sin una aparente razón. Este fracaso puede indicar que el valor buscado por los clientes al comprar ropa, dejó de ser únicamente el “abrigo”. Ahora los clientes también buscan “belleza”, “status”, “prestigio”, “comodidad”, etc. cuando adquieren vestimentas. Los emprendedores que se den cuenta de este cambio del valor buscado, habrán encontrado una oportunidad de innovación.

Claro, dirás, el ejemplo es obvio. Sí, una vez que la oportunidad de innovación fue explotada, se transforma en obvia. Por eso, seguramente el desafío consiste en analizar cuáles son los cambios de valores que se están produciendo en la actualidad y que nos brindaran oportunidades de innovación en el futuro cercano. Ahora, la respuesta no es tan obvia.

• Eventos exteriores inesperados.

Este tipo de eventos inesperados te dan la oportunidad de aplicar un conocimiento ya existente a una nueva aplicación.

Como ejemplo, Drucker nos presenta un caso de la industria editorial. Cuando todos presagiaban un colapso en las ventas debido a la aparición y a la masificación de la televisión, las ventas se dispararon. Este evento exterior inesperado fue aprovechado no por los libreros, sino por los supermercados, que aplicaron un conocimiento existente –la venta minorista- a una nueva aplicación: la venta de libros.

“La innovación es preceputal tanto como conceptual”[ii] Esto quiere decir que no te tenés que fiar de lo que “sentís”, ya que muchas veces uno “siente” las cosas como uno quiere que sean y no como realmente son. La intuición es un primer paso importante para descubrir la oportunidad de innovación, pero no podés quedarte ahí. Es necesario someter la intuición a un proceso lógico riguroso y sobre todo “salir a la calle, hacer preguntas y escuchar”.[iii]

2) Incongruencias.

Una incongruencia es una discrepancia entre “lo que es” y lo que “se supone que debe ser”. Tal discrepancia –generalmente cualitativa y no cuantitativa- advierte sobre la existencia de una oportunidad de innovación. Drucker distingue diferentes tipos de incongruencia:

• Incongruencia entre realidades económicas de una industria:

Por ejemplo, cuando la demanda de un bien o servicio crece sostenidamente y aún así la rentabilidad decae.

• Incongruencia entre presunciones y realidades.

Drucker nos presenta el ejemplo de los costos del transporte marítimo: se presumía que el costo principal era el interés sobre la inversión y se intentaba hacer más eficiente el trabajo de los barcos en el mar. La realidad era que el principal costo era el del barco anclado en el puerto sin trabajar.

¿Se te ocurre algún ejemplo actual similar? A nosotros sí: cuando puedas, date una vuelta por el centro a las 2 de la mañana y mirá la cantidad de capital inutilizado (oficinas vacías) que tenés a tu alrededor. ¿Algún innovador, por favor?

• Incongruencia entre los valores y expectativas reales de los clientes y los percibidos.

Muchas veces percibimos que los clientes tienen los mismos valores que nosotros. Tal vez la realidad es distinta. La llave es escuchar los valores de los clientes y no intentaradivinarlos ni muchísimo menos, darlos por obvios.

• Incongruencia dentro del ritmo o lógica de un proceso.

Por ejemplo, cuando todos los elementos de un proceso avanzaron, menos uno que quedó rezagado. Supongamos el caso de un avance en el proceso del transporte: vehículos que alcanzan mayores velocidades, combustibles y lubricantes modernos, conductores más preparados, computadoras y tecnología sofisticada a bordo de los vehículos y rutas obsoletas.

3) Necesidad de proceso.

Hasta acá la fuente de la innovación era la oportunidad. En este punto, la fuente es lanecesidad, en particular la necesidad “de proceso”.

Esta se manifiesta cuando existe un “eslabón débil”, un “eslabón faltante” o un “eslabón desactualizado”, como en el ejemplo del punto anterior.

Un caso claro de la necesidad de proceso es el de la industria eléctrica: hacia la década de 1850 había cada vez mayor conciencia del advenimiento de la industria eléctrica. Sin embargo, faltaba un invento para que esta pudiera desarrollarse: la bombita. Sin ella, no había industria ecléctica. Era el “eslabón faltante”. Edison definió el conocimiento necesario para que el desarrollo de la industria eléctrica fuera una realidad, puso manos a la obra y, en dos años, en 1878, inventó la bombita. En los cinco años siguientes fueron fundadas las principales compañías del sector.

Drucker define cinco requisitos para que las innovaciones basadas en “necesidades de proceso” sean viables:

• que sea un proceso auto contenido.

• que exista un claro “eslabón débil o faltante”.

• que exista una definición clara del objetivo.

• que las especificaciones de la solución sean claramente definibles.

• que exista alta receptividad, es decir, la amplia conciencia de que una mejora es necesaria.

Asimismo, existen algunas limitaciones:

• la necesidad debe ser entendida.

• debe ser viable el desarrollo del conocimiento necesario.

• la solución debe ser compatible con la

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