LAS DIMENSIONES ORGANIZACIONALES

LAS DIMENSIONES ORGANIZACIONALES

1. Dimensiones (implicaciones) organizacionales

"Las acciones organizacionales tienden a interpretarse como resultantes de una actuación eminentemente planeada, unitaria y lógica" . Entender a las organizaciones y a las personas que las integran en un contexto polidimensional de tal modo que refleje con suficiente complejidad el comportamiento de las mismas, que no es precisamente unitario, ni planeado, ni racional.

Se presentará básicamente la situación de la teoría de las organizaciones para contemplar el comportamiento de las mismas. Se darán a conocer las cinco dimensiones que engloban la totalidad del comportamiento organizacional. La teoría de las organizaciones generalmente se presenta como una serie de perspectivas únicas, en competencia una con la otra por la exclusividad para analizar, entender y explicar el comportamiento organizacional.

Tres perspectivas pretenden abarcar completamente la historia de las organizaciones durante el siglo XX: En 1911 la administración científica de Federico Taylor (a la que se suelen agregar Fayol y Weber); en 1930 la corriente de Relaciones Humanas de Bernard y Mayol (a la que se agregan Argyris y Mc Gregor); en 1960 la teoría de Sistemas y su ciencia de la Administración de Rogers y Agarwala. Teóricos contemporáneos contemplan la posibilidad de perspectivas diferentes: la racional, la política o la burocrática (según Allison); la de relaciones humanas, la neoweberiana, la institucional o contextual (según Perrow); o la estructural, la de relaciones humanas, la política o la simbólica (según Dolman y Deal).

No hay una perspectiva correcta y única para entender a las organizaciones. Hay una serie de marcos interpretativos diferentes, en un intento de desarrollar un mapa de organizaciones y de cómo se comportan éstas. Cuando se aplica directamente para entender el comportamiento de las organizaciones es engañoso; tiende a borrar los límites entre paradigma personal y realidad organizacional; tiende a simplificar demasiado la complejidad de la vida organizacional y a dificultar la comprensión de muchos elementos importantes del comportamiento organizacional y por lo tanto da una visión parcial de cualquier organización.

Pero también ilumina dimensiones relevantes y complementarias de la realidad organizacional. Estas dimensiones o perspectivas son mucho más que sólo maneras diferentes de contemplar a las organizaciones. Son componentes o dimensiones de un mismo comportamiento organizacional, íntimamente relacionadas, influyéndose y afectándose mutuamente en un equilibrio dinámico. Sólo con la totalidad de las cinco dimensiones se puede pretender intentar aproximarse a la organización para entender su comportamiento y hacer hipótesis sobre su futuro.

"Las organizaciones viven una vida pentadimensional (racional, relaciones humanas, burocrática, política y simbólica) y sus productos, comportamientos y logros organizacionales son la resultante de la interpretación de esas cinco dimensiones”. Las cinco dimensiones organizacionales presentan los paradigmas teóricamente puros que se proponen para estudiar y entender el comportamiento organizacional. Ninguna podría representar por sí misma con precisión el comportamiento real de la organización. Se presentan así para indicar los rasgos del comprtamiento organizacional a los que cada una contribuye. El comportamiento real sería la resultante de la suma total de los rasgos contribuidos por cada una de esas dimensiones.

De cada dimensión se verán: concepciones y valores (el hombre y la organización), acciones, planeación, evaluación, control, autoridad, liderazgo, toma de decisiones, cambio, conflicto, medio ambiente, incertidumbre y comunicación.

2. Dimensión racional

. Concepciones y valores: El hombre es dimensionado en su aspecto racional; las personas son seres racionales y la racionalidad es el elemento definitorio del hombre. El medio de interacción natural del hombre es la esfera racional y ésta permite mantener bajo control todas aquellas características no relevantes a una situación o un momento dados. La organización es un mecanismo racional diseñado para la consecución de objetivos y metas racionalmente definidos. Los objetivos racionales se alcanzan en la medida en la que se establezcan los medios racionales más efectivos y eficientes en un momento dado. La interacción del conjunto de racionalidades que constituye la organización encontrar y definir en todo momento las alternativas de acción. Los medios racionales (como la organización misma) son siempre transitorios y están siempre en función de los objetivos y de las innovaciones técnicas del momento. Lo racionalmente diseñado se traduce automáticamente en realidad.

. Las acciones son el referente ineludible de las decisiones racionales tomadas para la consecusión de objetivos. "La planeación se realiza por la persona o personas que racionalmente convenga. Ella o ellas generarán los proyectos y documentos que serán implementados naturalmente por aquéllos a quienes corresponda según el diseño racional de la organización. Aunque los planificadores y los implementadores puedan no ser los mismos (y frecuentemente en este tipo de diseños no lo son), no existe racionalmente dicotomía entre los unos y los otros" .

Racionalmente la evaluación no es necesaria. Si se aceptan todos los supuestos de esta dimensión de que la interacción racional es capaz de diseñar los medios racionales óptimos y que, una vez diseñados, no existe disparidad entre razón y acción o implementación, debe ser evidente que la evaluación posterior es innecesaria. El control organizacional es, igualmente, innecesario. La actividad racional de individuos racionales no requiere mayor control que el que la razón ejerce sobre el individuo mismo.

. La autoridad es conferida por motivos racionales. Por lo tanto todos y cada uno de los individuos participantes tiene la autoridad en la medida en que pueda confrontar los medios aceptados y demostrar que tiene mayor racionalidad. En este sentido, la autoridad se multiplica si no en acto por lo menos en potencia; y los niveles jerárquicos se diluyen al estar abierta la organización a toda confrontación por la razón. El liderazgo puede ser múltiple aunque tiende a recaer en aquellos individuos con mayor pericia o capacidad dialéctica o de argumentación. El que demuestre a los demás de que posee la máxima racionalidad para la consecución de unos fines determinados tomar el liderazgo mientras siga siendo así o los demás sigan convencidos de ello.

. La toma de decisiones se realiza según el diseño original de los medios (y la estructura organizacional es vista como tal), pudiendo sin embargo modificarse según lo indicado por la autoridad y el liderazgo. El cambio es concebido como instantáneo. Racionalmente no se concibe que la organización en cuanto medio racional para alcanzar objetivos específicos tenga inercia o poder de permanencia. En el momento en que se muestre que hay medios más adecuados para la consecución de los fines el cambio es inmediato.

. El conflicto no existe más allá de la discusión y el argumento. El absolutismo de la razón asegura el descubrimiento eventual de los medios de mayor racionalidad. Asimismo, al establecer como estrictamente racional el tipo de interacción entre los miembros de la organización, minimiza la posibilidad de la aparición del conflicto. El medio ambiente, al concebirlo como una interacción racionalmente estructurada de racionalidades individuales, la dimensión racional lo considera automáticamente representado en el microcosmos paralelo de la organización. Así, tiende a actuar como si fuera un sistema cerrado, no porque lo defina de esa manera sino porque al ser semejante, el medio ambiente interactúa y está representado dentro de la organización.

. La incertidumbre es resuelta por la racionalidad. La confianza en la razón permite afrontar en todo momento lo inesperado con la seguridad de que podrá encontrarse la respuesta adecuada. La comunicación organizacional es concebida en la dimensión racional como uno más de los medios racionales transitorios para alcanzar sus objetivos. En el diseño de estos medios, por lo tanto, acentúa la comunicación eficiente (entendida como la comunicación racional estrictamente encaminada a la consecusión de objetivos). Sin embargo, mientras mantenga esta finalidad, no desalienta toda comunicación (horizontal o vertical hacia arriba o abajo) que pueda maximizar la racionalidad de la organización.

3. Dimensión de Relaciones Humanas

. Concepciones y valores. El hombre afectivo. Las personas son maduras, responsables, creativas y buscan realizar todo su potencial en cuanto seres humanos. "La organización es una agrupación de personas con necesidades, intereses, motivaciones y objetivos individuales propios. Los objetivos organizacionales se alcanzan en la medida en que se alcancen y respeten los personales. Las relaciones intergrupales influyen en actitudes y comportamientos personales y, por lo tanto, en los resultados y comportamientos de la organización como un todo. La interacción grupal norma comportamientos y resuelve la incertidumbre".

. Las acciones organizacionales son participativas y democráticas. La planeación se realiza a todos los niveles con interacciones verticales y horizontales, que convierten a todos los involucrados tanto en planificadores como en implementadores. Esta integración participativa resuelve la dicotomía entre unos y otros y asegura la implementación de los proyectos.

. La evaluación, como la planeación, es participativa e integradora: Los mismos actores son evaluadores de sus propias acciones y las actividades de evaluación dejan de ser amenazantes. Adicionalmente, se da, a nivel informal y a nivel intuitivo, una evaluación continua de todos los miembros por los miembros mismos (grupo de referencia) sumamente significativa para los interesados, pues de esos resultados puede depender la membrecía en el grupo.

. El control, tanto individual básico como del grupo mismo, lo ejerce el grupo de referencia según las normas no escritas por él establecidas y se apoya en la evaluación informal, intuitiva y continua de sus miembros. La autoridad la confiere el grupo y no la estructura organizacional de la institución. Esta autoridad puede ser conferida (siempre de manera informal y no necesariamente explícita) por razones de experiencia, conocimientos o pericia, o de personalidad carismática.

. El liderazgo puede ser múltiple, según las áreas o las actividades establecidas y diferenciadas por el grupo y es situacional en la medida en la que debe responder a las necesidades cambiantes de éste. La toma de decisiones es participativa e incorpora necesariamente a todos los involucrados o afectados por ella.

. El cambio es gradual y es un proceso automático y natural de crecimiento y aprendizaje tanto personal como grupal y organizacional. Viniendo de dentro, tanto el individuo como el grupo y la organización incorporan efectivamente los cambios y modificaciones a su comportamiento y a sus procesos de socialización.

.El conflicto se concibe como un resultado no buscado (aunque generalmente comprensible) de disfunciones intra o intergrupales que puede y debe erradicarse a través de interacciones de sensibilización que respondan a las necesidades y motivaciones grupales e individuales. El medio ambiente influye continuamente en la organización a través de los individuos y de los grupos en una interacción dinámica que permite la adecuación gradual y constante de la organización a los cambios en dicho medio ambiente. Así todos y cada uno de los miembros de la organización utilizan su doble membrecía (en la organización y en el medio ambiente) para actuar como enlaces y mediadores permanentes entre ambos.

. La incertidumbre es resuelta por la interacción grupal y su enlace permanente con el medio ambiente, en el sentido de disminuir su aspecto amenazante, por la confianza que existe en la capacidad del grupo para hacerle frente a lo inesperado en el momento en que ocurra. La comunicación organizacional se da en todos los sentidos y en todas las direcciones (horizontalmente y verticalmente hacia arriba y abajo) tanto a nivel formal como a nivel informal. La interacción grupal, sin embargo, favorece la comunicación informal (especialmente la comunicación oral cara a cara). La atmósfera participativa genera la junta como elemento base de la comunicación formal y semiformal.

4. Dimensión burocrática.

. "Concepciones y valores. El hombre proceso. Las personas mantienen dos esferas de actividad separadas: La esfera laboral y la esfera personal o privada. Las interacciones están regidas por estructuras, reglas, procedimientos y protocolos formales que establecen claramente las reas de acción, de responsabilidad y las expectativas. Esto es cierto tanto para la esfera laboral como para la personal o privada. Las estructuras y procedimientos formales son impersonales y válidos para todos".

La organización es un conjunto de reas de jurisdicción, fijas y oficiales insertas en una estructura firmemente ordenada y organizada. Las personas participan en la organización no en tanto personas sino en cuanto papeles (roles) pre-determinados e impersonales definidos según pericias y funciones. Esta definición precisa de papeles y tareas al tiempo que delimitan las funciones individuales protegen del arbitrio y capricho de los demás (especialmente de los superiores). Las reglas y procedimientos codifican todos los aspectos relevantes de la realidad. La responsabilidad individual se limita a realizar los procesos previamente codificados en las reglas y los procedimientos.

. Las acciones establecidas se convierten en el objetivo último de la esfera laboral: la meta individual es cumplir con el proceso. La planeación organizacional está previamente codificada en las reglas y procedimientos y en la definición de papeles (roles) y de puestos. Cualquier tarea adicional de planeación se limita a establecer fechas y cronogramas de trabajo.

. La evaluación de la institución, de los objetivos, planes y programas o del clima organizacional son innecesarios puesto que todo está previamente codificado y si todos cumplen con las funciones y tareas pre-establecidas automáticamente la organización satisface sus metas. Evidentemente esta posición pone el acento en la necesidad de la evaluación individual para establecer si el individuo está realizando las tareas indicadas de la manera prevista.

. El control organizacional a nivel institucional es innecesario; a nivel personal es indispensable y, para ello, la organización ha diseñado reglas y procedimientos que permitan tanto establecer cómo documentar dicho control: relojes marcadores, informes, distribución de tiempos, etc. Lo que importa controlar es el proceso y hay especial cuidado en reflejar esos controles en las memorias y mapas organizacionales (archivos y documentos). Autoridad. Aunque la organización es por definición una estructura rígida donde la autoridad está piramidalmente jerarquizada, en realidad la autoridad está clara y rígidamente distribuida y limitada a lo largo de la organización: cada puesto y papel (rol) tienen su área de autoridad en la medida en que ésta ha sido legalmente distribuida y delegada, para ejercerse según las situaciones precodificadas para la rutina organizacional.

. Liderazgo. La definición tan clara de toda la estructura organizacional y de sus reglas hace incomprensible (e innecesario) el concepto mismo de liderazgo. Toma de decisiones. Al codificar previamente todas las instancias de la realidad, la dimensión burocrática minimiza la necesidad de toma de decisiones puesto que las alternativas y las condiciones en que pueden y deben adoptarse los diversos cursos de acción están también codificadas y, por lo tanto, limitadas las posibilidades de discreción individual, si es que no totalmente anuladas.

. Los cambios organizacionales en la dimensión burocrática sólo pueden generarse a través de una reforma iniciada y realizada por agentes externos y por presiones del medio ambiente. En esta dimensión, los cambios suponen la recodificación total o parcial de la realidad en nuevas estructuras, papeles (roles), reglas y procedimientos, los que, a su vez, suponen un nuevo aprendizaje, por parte del burócrata, de sus procesos y tareas. Conflicto. Los procesos y reglamentos organizacionales están codificados de tal manera que, definidas claramente las tareas y las áreas de responsabilidad, el conflicto no se suscite. En caso de que así sea, el conflicto se explica como una disfunción personal, es decir, como un problema personal que puede solucionarse remplazando al individuo.

. El medio ambiente es un elemento estático que ha sido incorporado ya en la organización al momento de codificar sus estructuras, reglas y procedimientos. Todo cambio en el medio ambiente establecer una disparidad entre éste y la organización. Cuando la disparidad es muy grande podrá ocurrir una reforma o una modificación de los objetivos organizacionales que le permitan mantener los mismos procesos.

La incertidumbre no existe organizacionalmente al estar previamente codificada toda la realidad: la organización ya está preparada para "lo inesperado" y tiene establecidos los procedimientos para resolverlo. La comunicación organizacional es vertical y tanto ascendente como descendente pero siempre eficiente y eminentemente documental: está directamente relacionada con las tareas y los procesos y, más que informar, sirve para cumplir una función documental (es decir, la comunicación por escrito sirve para dar fe de que se están siguiendo los procesos y estableciendo las comunicaciones marcadas por éstos).

5. Dimensión política

. Concepciones y valores. El hombre es considerado como un ser interesado en el poder y en el ejercicio de éste. Para el mantenimiento y el acrecentamiento de este poder, el hombre forma coaliciones con individuos con intereses semejantes y, formando coaliciones, negocia la consecución de sus objetivos. La organización es una serie de coaliciones de grupos e individuos con grados diversos de poder relativo y con metas e intereses también diversos. Los objetivos organizacionales se alcanzan en la medida en que así lo permitan las negociaciones entre las diversas coaliciones que detentan el poder y deben, por lo tanto, negociarse.

Los resultados o productos organizacionales son la resultante de las negociaciones, influencias y coaliciones que se susciten dentro de un equilibrio organizacional dinámico. Las estructuras y los procesos organizacionales son herramientas para mantener o incrementar los poderes relativos dentro de la organización. El conflicto es el resultado natural de las interacciones grupales, es tan inevitable como dinámico, y debe ser administrado más que resuelto.

. Las acciones son el resultado no siempre racional de los equilibrios de fuerza y se realizan en el área de lo posible y no necesariamente de lo deseable. La planeación, en cuanto programa de acción, es o inexistente o superflua: la organización actuar según el resultado del equilibrio de fuerzas y no según algún plan preestablecido, a menos que haya un grupo o coalición claramente dominante con poder suficiente para imponer y llevar a cabo la planeación institucional (que evidentemente tender a la consecución de los propios objetivos grupales). Adicionalmente, podrá darse planeación cuando simbólicamente la planeación pueda documentar la preeminencia de un grupo (aun en los casos en que éste no tenga la fuerza suficiente para llevarla a cabo y ésta se quede a nivel de proyecto).

. La evaluación, de la misma manera que la planeación, es o inexistente o superflua, a menos que haya un grupo o una coalición con suficiente poder para imponerla. Cuando es así y ésta se realiza, rara vez tiene como objetivo el conocer mejor la organización para mejorarla, sino la posibilidad de utilizar los resultados de la evaluación para aumentar el poder del grupo que la impone al desacreditar con ellos a grupos o a coaliciones contrarias o al glorificar los propios logros del grupo.

. "El control organizacional se ejerce a través de los grupos o coaliciones y se entiende como la capacidad de éstos para imponer la disciplina que dicta el equilibrio de fuerzas. El control de los individuos real o nominalmente miembros del grupo o coalición es una de las fuentes fundamentales de poder de éstos: en la medida en que puedan lograr en sus miembros los comportamientos deseados o convenidos podrá n negociarlos. La falta de disciplina de la membrecía indicar la debilidad del grupo" .

. La autoridad la confiere el poder. Tendrá mayor autoridad quien lo detente. Esta autoridad ser tan amplia o tan limitada como el poder del individuo y/o de los grupos o coaliciones que lo apoyen. En este sentido podrá haber más de una figura de autoridad, cada una de ellas con una autoridad relativa al poder que la apoya. Las negociaciones intergrupales frecuentemente establecen los límites y condiciones del ejercicio de esa autoridad, aun de la máxima autoridad concebible dentro de la organización.

. El liderazgo organizacional, asimismo, no es cualidad personal sino que reflejará, en todo momento, el equilibrio de fuerzas existentes. Toma de decisiones. La distribución de fuerzas, según el equilibrio dinámico alcanzado dentro de la organización, determinar el número de los centros de toma de decisiones y la fuerza y el alcance de éstas.

. Los cambios dentro de la organización reflejan tanto los cambios en el equilibrio de fuerzas relativas como el intento o la preocupación de no desestabilizar demasiado a la organización de manera tal que ese equilibrio pueda romperse: aun en los casos en los que exista un grupo o coalición dominante éstos verán como esencial para su supervivencia el mantener ese equilibrio que, precisamente, les ha permitido adquirir la supremacía de que ahora gozan. Son posibles, sin embargo, los cambios "revolucionarios", es decir, aquéllos que traen consigo una redefinición total no sólo de las fuerzas relativas sino de la composición misma de los grupos y coaliciones. Estos cambios son generados por los grupos o coaliciones que esperan conquistar el poder una vez ocurrido el cambio.

. El conflicto es, para esta dimensión, un elemento natural en la interacción organizacional. Fuente de poder, el conflicto debe ser administrado para beneficio de grupos o coaliciones, nunca resuelto. El medio ambiente puede formar parte de las fuentes de poder de las coaliciones o grupos y se dejará sentir dentro de la organización cuando así convenga a éstos; de lo contrario, se intentará mantener cerrada a la organización a quienes así convenga. La influencia política del medio ambiente varía según su predecibilidad o dinamismo o según el campo de acción de la organización (aumentando en dependencias gubernamentales o sindicales y disminuyendo, sin desaparecer, en instituciones privadas).

. La incertidumbre es una fuente de poder para quien la controla. En la medida en que alguien pueda hacer su comportamiento impredecible, mantendrá a los demás a la expectativa, especialmente si ese alguien, a su vez puede predecir, es decir controlar, el comportamiento de los otros. La predecibilidad del comportamiento de alguien, según Crozier, es la mejor prueba de su inferioridad. Esta incertidumbre tanto del comportamiento individual como del medio ambiente, en áreas relevantes para la organización o sus grupos aumenta la dependencia de quienes no pueden controlarla en quien sí puede y, en la misma proporción, aumenta el poder de éste sobre los otros.

. Comunicación. La información es poder y, por lo tanto, se buscar el control tanto de las fuentes como de los canales de información o, por lo menos, se buscar la cercanía con la fuente y la inclusión en sus redes o canales. En este sentido, la información se administra controlándola, ya sea a través de canales formales o informales o del rumor mismo.

6. Dimensión simbólica

. Concepciones y valores. El hombre es considerado como un ser que le da sentido a las cosas a través de símbolos, ritos y ceremonias. El mundo no es concebido por la razón. El hombre no tiene control del acontecer más allá de buscar darle o encontrarle un significado. Es este significado el único control que el hombre puede tener sobre el mundo y las cosas. Lo que alarma al hombre no son las cosas, sino las opiniones y fantasías que él tiene sobre las cosas.

Las organizaciones ni son racionales, ni predecibles, ni definidas. Los objetivos no están relacionados necesariamente con los procesos pretendidamente diseñados para alcanzarlos o por lo menos no hay la menor seguridad de que exista una relación causal. El único medio de controlar, comprender y hacer habitables tanto el mundo externo como la organización, es a través de darles sentido o significado. La única forma de darles sentido o significado es a través de ritos, símbolos y ceremonias.

. Las acciones son el correlato necesario del marco de referencia de los miembros de la organización para conferirle sentido a ésta. La planeación es una ceremonia que permite darle a la organización un sentido de orden; un sentido de poder controlar el futuro. Externamente, permite a la organización de dar la imagen de eficiencia presente, de comportarse de acuerdo a como el medio ambiente entiende que deben ser las organizaciones (es decir, la legitima). En esta dimensión, generalmente los planes se quedan en documento y en proyecto y rara vez, o nunca, existe la determinación o necesidad de implementarlos: la acción de planificar, por sí misma, cumple totalmente su función.

. La evaluación a todos sus niveles (personal, de programas o institucional), al igual que la planeación, es un rito o una ceremonia que cumple funciones de confirmación simbólica (se está haciendo lo debido) como de legitimación. La evaluación, así, confirma la seriedad de la organización y contribuye a mantener o incrementar la confianza que sus miembros tienen en sus propias labores.

. "El control organizacional es concebido como un rito: aquellas personas que tradicionalmente deben cumplir la tarea de controlar a la organización y a sus miembros realizan externamente todas las acciones con ella asociadas: se entrevistan regularmente con sus subalternos (aunque en dichas entrevistas se discuta del tiempo) y realizan las giras de inspección esperadas de sus puestos".

. La autoridad la confiere la capacidad de dar significado a las cosas o la percepción de los miembros de la organización de que se posee esa capacidad, se posea o no. Generalmente la figura de autoridad coincide con la indicada por el organigrama: en un mundo de símbolos, la jerarquía organizacional es uno de los más fuertes: si alguien ocupa esa posición seguramente ser porque debe tenerla, porque seguramente estar capacitado para ello.

. Liderazgo. Aunque el liderazgo puede ser múltiple, éste tiende a depositarse en la figura de autoridad, invistiéndose en el líder capacidades o cualidades que quizá no posea. Toma de decisiones. La localización de los centros de decisiones es generalmente ambigua y difícil de definir. Si en el mundo racional, al problema se le buscan soluciones y se decide sobre las diversas alternativas de solución, en esta dimensión prevalece lo contrario: hay soluciones en busca de problemas; hay decisiones en busca de campos donde aplicarse; hay tomadores de decisión en busca de ejercicio. Las juntas formales frecuentemente se convierten en ejercicios de encontrar problemas para las soluciones que ya traen quienes se reúnen.

. El cambio es una actividad problemática para esta dimensión: por una parte el cambio significa actualización y dinamismo; es un rito periódico que ejecutan todas las "organizaciones modernas". Por otra parte, el cambio puede trastocar procesos y estructuras plenas de rito y ceremonia que tienen un gran valor para los miembros de la organización. Al mismo tiempo, si se realizan los cambios y éstos no traen consigo los resultados esperados (como es frecuente en cualquiera de las dimensiones) ello sólo confirmar la irracionalidad del mundo y la falta de relación causal entre actividades y objetivos.

. Los conflictos organizacionales tienden a ser ignorados o a resolverse más a través de sabotaje o subterfugio que mediante la negociación o confrontación racionales. La tendencia más frecuente es ignorarlos: reconocerlos implicaría reconocer que la armonía organizacional se ha roto (es decir, que se ha perdido un símbolo organizacional muy fuerte) o, aún peor, enfrentarse a una realidad de dos concepciones o interpretaciones del mundo en conflicto.

. El medio ambiente en esta dimensión cumple una función fundamentalmente de legitimación: el medio ambiente confirma y certifica que la organización llena todos los requisitos que culturalmente se requieren de una organización y es por lo tanto una organización viable. Por otra parte el medio ambiente est totalmente inmerso en el marco de referencia de los miembros de la organización: es el que provee los esquemas conceptuales en los que se insertan los ritos y ceremonias que confieren sentido al mundo y a la organización.

. Si la incertidumbre nace de la falta de control y de sentido, ésta se resuelve con los ritos y ceremonias que hacen predecibles a las cosas tales como una planeación adecuada, juntas, etc. Así, la organización adquiere la sensación de control y certidumbre asociando los eventos a acciones rituales características para cada evento. La comunicación formal es especialmente importante para esta dimensión: los canales formales de comunicación proveen un sentido y un símbolo de interacción y comunicación aún y cuando el flujo de información no conduzca a ninguna parte. Las juntas dan la apariencia de participación y de comunicación, de estar al tanto de lo que sucede en la organización. Las comunicaciones verticales descendentes permiten interpretar no sólo que la organización funciona "como se debe" sino que los superiores se preocupan y atienden a sus subordinados.

Estas cinco dimensiones nos muestran las tendencias por las que las instituciones, en el caso de las Instituciones de Educación Superior (IES) se inclinan en su quehacer educativo. Básicamente no se presentan puras, aunque se puede dar el caso de que una institución se mueva totalmente en una sola dimensión. Al decir totalmente se refiere a que el curriculum oculto se vuelve manifiesto en determinada dimensión y todos los integrantes de la organización saben perfectamente que las cosas se tienen que hacer así, de la manera en que se ha venido haciendo desde hace tiempo, debido a que un grupo, bastante fuerte, o con mucha influencia y poder, ha logrado llegar a esa situación. Y todo aquél que quiera permanecer o entrar en la organización debe entender, aceptar y actuar dicha dimensión.

Lo más común es que la mayoría de las IES se mueven en diferentes tendencias, dos como mínimo. Asimismo, se puede deducir que ninguna IES se inclina por las cinco dimensiones en forma equilibrada, que sería lo ideal.

Mientras tanto, las dimensiones aquí expuestas, pueden ser motivo de estudio y análisis de las IES, a fin de crear conciencia de la dimensión o dimensiones en las que llevan a cabo su quehacer educativo, y ver la posibilidad de ir cambiando poco a poco hacia otras dimensiones que permitan obtener un equilibrio, de ser posible.

BIBLIOGRAFÍA

ORTEGA, Mariano. Las dimensiones organizacionales. CIDET, 1983

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